Cas

Le valeur de la proposition de Zara
Les quelques 600 filiales de Zara envoient chaque jour des informations sur les produits vendus (Point-Of-Sale information) au siège de l’entreprise. Les concurrents de Zara font la même chose. Toutefois, en plus des chiffres de vente, les responsables des magasins transmettent aussi leurs avis et suggestions concernant les collections, les tissus ou les nouvelles gammes de produits. Des avis qui sont en partie basés sur les demandes des clients. Ces remarques qualitatives sont très importantes, car les designers peuvent ainsi répondre aux tendances dans les différents pays. En outre, des dizaines de trendwatchers répartis à travers le monde envoient chaque jour des photos des dernières tendances. Le délai de mise sur le marché des nouvelles collections de Zara est de 2 à 4 semaines, alors qu’il est en moyenne de 6 mois sur ce type de marché ... .

Le scénario catastrophe de Shell
Chez Shell, les collaborateurs de l’équipe « améliorations et procédures » proposent régulièrement un certain nombre de scénarios au management. Il peut s’agir de scénarios concernant les évolutions du marché, le manque de main d’œuvre sur le marché de l’emploi, les développements de la crise actuelle, etc. L’objectif est de prendre conscience des menaces ou des opportunités éventuelles, afin que le management soit en mesure de réagir rapidement et efficacement lorsqu’il est placé en situation réelle.

Philips - le maître de la matrice
Jusqu’il y a quelques années, l’entreprise Philips était structurée comme une organisation matricielle. En 2006, le magazine The Economist lui avait même décerné le titre de «Matrix Master ». Sur un marché de biens de consommation de haute technologie connaissant une évolution et une rotation rapides (FMCG), Philips éprouvait des difficultés à répondre rapidement aux demandes des consommateurs. L’entreprise a alors demandé, sans procéder à des changements radicaux, à ses collaborateurs de dépasser le cadre des business units et de réfléchir ensemble aux attentes des clients et aux résultats. Dans ce cadre, Philips a notamment imposé à ses collaborateurs d’attendre trois ans avant de postuler pour une fonction occupée antérieurement ou une nouvelle fonction. Cette mesure permet de renforcer la pensée modulaire, d’incorporer le changement dans la réflexion et faire en sorte que les collaborateurs prennent conscience qu’ils sont un rouage au sein d’un mécanisme plus vaste.