5 conseils pour bien débuter en matière de gestion de la capacité

Le nouveau rapport du Centre fédéral d'expertise des soins de santé (KCE) et les postes vacants confirment ce que tout le monde dans le secteur des soins de santé observe depuis quelques années: il y a trop peu de personnel et les années à venir ne seront pas meilleures. Dans les hôpitaux belges, chaque infirmière est responsable en moyenne de 9,4 patients, alors que la norme internationale acceptable pour la sécurité des soins est de 8 patients au maximum. En outre, il apparaît que les infirmières sont moins en mesure de fournir les soins nécessaires en raison du manque de temps.
Peter Willen

Les hôpitaux veulent agir sur ce point : des postes de gestionnaires de capacité sont créés et les fournisseurs de logiciels sont sollicités pour des programmes d’aide à la décision. Malgré le grand potentiel (tant en termes d’efficacité que de charge de travail), nous constatons toujours que ce processus tarde à démarrer et qu’il n’est pas toujours évident de déterminer au niveau de la direction qui doit se charger de cette question 

Nous donnons ci-dessous cinq conseils pratiques pour rendre la gestion de la capacité tangible et accessible : 

1. Allez à la recherche de vos données (correctes) de manière dynamique 

Les données sont nombreuses dans les hôpitaux, mais la question se pose de savoir dans quelle mesure celles-ci sont accessibles et utilisées de manière appropriée. Nous constatons que trop souvent, les hôpitaux travaillent encore sur la base de moyennes alors que la réalité est complètement différente. En additionnant l’occupation moyenne de 4 services de soins infirmiers, on obtient un chiffre trop faible. Définir un taux d’occupation par tranche horaire de 15 minutes sur base des temps historiques effectivement enregistrés entre l’arrivée et la sortie du patient donne une vision bien plus réaliste. Le fait de charger ces données dans un tableau de bord interactif qui vous permet de visualiser cette activité en détail (par semaine, par jour, par heure) vous permet d’identifier les causes réelles d’une activité sous-optimale.   

 Faites cela de manière dynamique. En jouant avec un tableau de bord/modèle de simulation, vous obtenez un éclairage sur la raison de certains déplacements des patients et vous obtenez ces informations au niveau de chaque discipline, service, … et surtout au niveau de l’interaction entre les services. 

De cette façon, vous pouvez rapidement voir l’impact des anomalies constatées sur vos taux d’occupation le long de la journée, ce qui est également une indication pour la perception de la charge de travail au sein du service. 

 Regroupez également des données provenant de différents systèmes. Des données en provenance du bloc opératoire avec les données d’admission vous donnent un aperçu de l’occupation, par exemple.

Figure 1 : Un exemple de tableau de bord où, pour un ensemble de services, l’occupation actuelle des lits par tranche de 15′ est enregistrée

2. Pensez en termes de scénarios 

Le point de départ est une connaissance approfondie des données. La partie amusante du travail commence lorsque des simulations peuvent être réalisées et que nous pouvons voir l’impact des scénarios alternatifs au niveau de l’occupation générale, au niveau des pics d’activité et au niveau du dépassement de la capacité disponible.    

Réfléchissez aux scénarios que nous aimerions voir se réaliser : Voulons-nous fusionner des services ? Voulons-nous réajuster notre capacité ? Voulons-nous réduire la durée du séjour dans le service en introduisant un salon d’attente lors de l’admission des patients ? Voulons-nous améliorer notre planification des sorties ? 

 Une fois les scénarios définis, nous pouvons commencer à procéder à des simulations sur la base d’un tableau de bord interactif.  Si nous passons de 5 à 4 services et que nous voulons voir dans quelle mesure les patients tels qu’ils ont été pris en charge dans le passé peuvent également être admis dans ce scénario, nous pouvons rapidement évaluer l’impact de ce scénario à l’aide du tableau de bord/modèle de simulation en examinant l’occupation moyenne dans ce nouveau scénario ou en visualisant la probabilité que nous dépassions une certaine capacité. 

 3. Réfléchissez à long-terme 

Outre l’élaboration de scénarios basés sur des données historiques, il est également important de procéder à des simulations du besoin de capacité, en tenant compte des évolutions futures de la composition des groupes de patients, de l’évolution démographique propre à votre région, de l’évolution de la durée de séjour, du virage ambulatoire, … Vous pouvez vous appuyer sur des formules qui prennent en compte le nombre futur d’admissions et la durée de séjour probable afin de déterminer la capacité optimale (en tenant compte de la part de variabilité nécessaire).   

4. Constituez votre équipe avec des ambassadeurs   

En raison de l’interconnexion des services d’un hôpital et de l’expertise qui y est associée, vous aurez besoin d’une équipe multidisciplinaire pour élaborer et justifier les scénarios. En fonction des scénarios prédéfinis, vous aurez besoin d’un responsable de la planification des admissions, des services de soins infirmiers/hôpital de jour, du bloc opératoire, des transports, des ressources humaines, du conseil médical, … chacun validant les données et testant les scénarios dans la pratique.  Se préparer, avec le soutien d’une équipe réduite, est sans aucun doute un incontournable. 

5. Cela est et reste un processus de changement 

Agir sur la planification de la capacité est un processus de changement complexe. Il est donc primordial d’appliquer les principes d’une bonne gestion de la transition. Ici, nous nous référons à ADKAR (r) comme cadre de référence.    

 Soyez suffisamment attentif à expliquer le pourquoi. Sans sensibilisation (Awareness), il est difficile d’inclure les groupes cibles dans des actions concrètes. 

Outre la sensibilisation, l’envie de s’impliquer est au moins aussi importante. Le désir (Desire) ou la volonté d’envisager des méthodes de travail alternatives augmente lorsque nous présentons les scénarios et rendons les possibilités transparentes. L’intérêt d’un modèle de simulation/tableau de bord visuel et interactif dans cette phase est crucial. 

 Ensuite, nous devons accumuler de la connaissance (Knowledge). Une fois que nous avons fait un choix, nous devons introduire de nouvelles procédures de travail et former tout le monde. L’expérience nous apprend que nous allons souvent trop vite pour essayer quelque chose sans information et formation suffisantes.    

Les leçons théoriques doivent maintenant être traduites et mises en pratique. Le simple fait d’être informé ne suffit pas toujours pour mener à bien les processus futurs (Ability).  Un suivi et un soutien continus à l’exécution sont essentiels. Le gestionnaire de capacité ne se contente pas d’élaborer des scénarios théoriques, mais il tâte le terrain, cherche des solutions, ajuste les procédures et permet à ses collègues d’utiliser efficacement les nouvelles méthodes de travail.  

Et enfin, il faut profiter de l’inertieFranchir les petits pas (Re-inforcement) et de temps en temps  célébrer les succès obtenus. Nous devrions non seulement nous concentrer sur tout ce qui peut être amélioré, mais aussi nous réjouir de temps en temps de tout ce qui s’améliore déjà. Mentionner autant de choses positives que négatives me semble être un très bon conseil pour commencer. 

 Vous êtes motivé et prêt à vous lancer ? Je me réjouis de discuter avec vous des prochaines étapes possibles. 

Merci d'avoir lu

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