Industrie
Supply Chain Management

Evolution des Supply Chains: de push à pull…

Un processus S&OP mature est fortement guidé par la demande, et donc, la production doit suivre la demande du marché plutôt qu’utiliser au maximum la capacité disponible : le modèle de la Supply Chain a évolué de push à pull !
Leon van der Loo

La gestion de la Supply Chain l’emporte finalement sur la fabrication !

En tant qu’ancien Directeur de la Supply Chain dans l’industrie chimique et pharmaceutique depuis 15 ans, j’ai rencontré Peter Devos, Directeur Général de la European Chemical Transport Association (ECTA) (Association Européenne du Transport de Produits Chimiques) qui a aussi une grande expérience dans l’industrie chimique. Nous avons eu une discussion intéressante sur les développements de la Supply Chain dans cette industrie.

Nous avons tous deux assisté à d’énormes développements au cours des 10 dernières années. En cause (et non des moindres) : la digitalisation toujours croissante devenue moteur clé de la mondialisation et créant une chance inouïe de mieux équilibrer l’offre et la demande, d’augmenter la visibilité de bout en bout dans la Supply Chain et d’explorer comment améliorer la collaboration logistique entre partenaires et clients.

L’industrie chimique : par nature guidée par les actifs

L’industrie chimique est historiquement guidée par les actifs du fait des importants investissements en capital. Le pouvoir et la structure organisationnelle ensilotée des entreprises de fabrication dans les grandes sociétés chimiques sont dès lors traditionnellement larges et ont souvent une réflexion intégrée sur la Supply Chain et une mise en place de méthodes de Sales & Operations Planning (S&OP) propres souvent bloquées depuis longtemps. La forte intensité en capital guidant le besoin de maximaliser l’utilisation de la capacité de production et de limiter autant que possible les prix de revient, le modèle de la Supply Chain est somme toute assez fort guidé par la pression. Comme l’indique le CEFIC (The European Chemical Industry Council) (Conseil Européen de l’Industrie Chimique), l’utilisation de la capacité de production dans l’industrie chimique a une moyen à long terme légèrement supérieure à 80 %.

 

Du S&OP local à mondial… et à l’Integrated Business Planning

Bien que la réflexion sur le S&OP soit présente depuis de nombreuses années, elle est souvent restée aux niveaux locaux. Pour mettre en place un S&OP global, des systèmes de ERP inter-organisationnels (mondiaux) et des systèmes de planification associés (avancés) sont nécessaires et, bien souvent, ils font défaut. L’augmentation de la digitalisation et la vitesse à laquelle les données nécessaires sont disponibles pour effectuer un S&OP mondial allant de pair changent la réflexion sur la Supply Chain dans les sociétés, de push à pull. Les derniers systèmes ont même des données disponibles en temps réel pour guider les décisions concernant le business à tous les niveaux de l’organisation. Par exemple, j’ai mis un système de visibilité totale du transport maritime avec l’aide d’un transporteur de fret mondial il n’y a pas si longtemps, qui nous permet d’avoir les données sur la cargaison maritime (ETD, ETA, ATA etc.) directement sur notre système ERP. Cela a constitué un grand pas en avant dans le contrôle (et l’amélioration !) des niveaux de service à l’échelle mondiale. Les tableaux de bord des chaînes d’approvisionnement en ont tiré bénéfice.

Le Integrated Business Planningest devenu le premier sujet de conversation dans de nombreuses grosses sociétés aujourd’hui ! La capacité de réaction des clients a augmenté énormément et, de ce fait, la capacité des sociétés à réagir rapidement aux besoins et développements du marché a augmenté elle aussi. Comme le disait Darwin : « Ce n’est pas le plus fort de l’espèce qui survit, c’est celui qui s’adapte le mieux au changement ». Avec une capacité de réaction accrue, les sociétés deviennent plus agiles et ressentent les besoins dans ce monde en évolution rapide.

Amélioration des capacités de production mondiales… quels sont les effets ?

Quand les sociétés passent à un S&OP global, les effets sur les usines individuelles et les salariés sont énormes et ne doivent pas être sous- estimés. Les usines sont transformées en « swing plants» flexibles pour répondre à la demande mondiale. La production locale pour une demande locale devient moins important et « mondial pour local » est la nouvelle norme de planification, prenant en considération la capacité mondiale, l’énergie mondiale, les coûts de fabrication et la demande du marché mondiale. La capacité d’une installation ne peut plus être considérée individuellement et quelqu’un doit donner des instructions sur la manière d’utiliser la somme de toutes les capacités dans la société. Et, là, nous y sommes… Ce sont les départements Supply Chain qui se voient attribués le rôle indépendant tant désiré dans les sociétés, parce qu’ils détiennent la planification et sont ceux qui ont la vue d’ensemble à l’échelle mondiale ! Donc, les décisions concernant la planification deviennent plus centralisées. À nouveau, l’amélioration continue des systèmes d’information soutiennent ce processus de prise de décision plus complexe.

Chaînes d’approvisionnement guidées par la demande… et que devrait faire la Fabrication ?

Cela dit, cela change aussi le rôle dominant historique de l’organisation de fabrication. Un processus S&OP correct est fortement guidé par la demande, et donc, la production doit suivre la demande de la clientèle plutôt qu’être utilisée au maximum : le modèle de la Supply Chain a évolué de push à pull !

Les effets sont énormes. En faveur de l’image mondiale, les installations ne sont plus en pleine charge. La fabrication doit apprendre comment utiliser une installation plus efficacement, par exemple à seulement 60 %, et cela est très nouveau pour elle.

  • Y-a-t-il une connaissance suffisante de l’utilisation efficace des installations à des taux d’utilisation plutôt bas ?
  • Quels sont les effets sur la main d’œuvre ?
  • Cela veut-il dire que les sociétés doivent commencer à penser à augmenter leur base de main d’œuvre flexible ?
  • Cela est-il possible pour une industrie ayant un tel niveau d’expertise que l’industrie chimique ?

Il est certain que dans les prochaines années les sociétés devront repenser leur culture et aptitudes en termes de gestion du personnel (ce qui assurément influence fortement la gestion des talents) et cela pourrait créer une nouvelle (r)évolution !

 

 

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Leon van der Loo

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