Santé
Excellence d’entreprise

Jan Yperman Ziekenhuis

En route vers une organisation lean

Défi stratégique

L’hôpital Jan Yperman a vu augmenter le nombre de ses patients. En même temps, les hôpitaux se voient confrontés à des baisses de leurs budgets et un manque de personnel soignant sur le marché de l’emploi.

La solution « lean » consiste en l’accumulation de petites améliorations, qui ensemble composent un impact gigantesque. Les défis suivants ont été proposés :

  • Augmenter le temps des soins directs aux patients en évitant des activités de peu de valeur ajoutée ou de les organiser différemment.
  • Augmenter la satisfaction des collaborateurs.
  • En standardisant certaines tâches et matériaux, augmenter l’employabilité du personnel soignant.

Approche

Dans une première phase, Möbius a introduit la méthodologie lean dans trois départements: la gériatrie, la chirurgie et la clinique de jour d’oncologie. Cela formait le projet pilote pour la mise en œuvre ultérieure du lean dans tous les départements.

Bottom-up

Pour obtenir une base solide, les collaborateurs ont été impliqués autant que possible lors de la mise en œuvre. Ainsi tout le personnel soignant a été submergé pendant trois heures dans un « bain lean». Sur la base de la théorie, des exemples pratiques et l’application des principes lean, ils étaient au courant des diverses formes de gaspillage dans leur travail quotidien.

Stratégie de la tache d’huile

Cette stratégie signifie qu’un début à petite échelle est déroulé ensuite « intelligemment » dans les autres départements. Nous ne cherchons pas à réinventer la roue à chaque fois, cela n’a pas de sens.

Au cours de tout le processus, nous prêtons beaucoup d’attention à la communication en visant un effet de « contamination ». Des collaborateurs enthousiastes qui s’inspirent.

Screening des trois départements

Avec le soutien de Möbius, un groupe de collaborateurs a identifié et répertorié l’ensemble des procédures dans leur département. Avec plusieurs techniques :

  • Des entrevues avec les patients.
  • Répertorier l’emploi de temps et les dérangements du personnel soignant par la Mesure Multi Moment.
  • Mesurer la satisfaction des collaborateurs.
  • Check 5S et la collecte de matériel photographique.
  • Enregistrement de l’emploi du temps pour comprendre les activités avec valeur ajoutée (Added Value) et sans valeur ajoutée (Non Value Added) dans la clinique de jour d’oncologie.

Etablir un plan d’amélioration

Ensuite présentation par le personnel soignant des résultats à leurs collègues du département et réflexion sur les points d’amélioration.

Au boulot !

L’approche des points d’amélioration était différente selon leur ‘taille’: des petits points quotidiens étaient remédiés grâce au tableau d’affichage, pendant que les points susceptibles d’être traités en équipe, l’étaient selon la technique lean A3.

5S comme base: l’optimisation de l’organisation des départements à l’aide de la technique 5S

Le personnel soignant a reçu une brève introduction en matière de 5S et a ensuite commencé à réaménager leurs lieux de travail de façon optimale. Résultat ? Moins de déplacements, enlever du matériel superflu et moins de pertes de temps en cherchant à attribuer des endroits de stockage à tout le matériel.

La méthodologie lean A3 dans l’approche des projets des départements

Grâce à la méthodologie lean A3 on va tout d’abord à la recherche des véritables causes pour formuler ensuite des solutions. Grâce à cela on focalise, on crée plus d’engagement (efforts) et moins de papier.

Ainsi, une nouvelle méthode pour la planification et l’accompagnement a été élaborée dans l’hôpital de jour. Il en est résulté des économies de temps par une simplification de l’administration, mais aussi une planification plus claire et plus utilisable.

Résultat

La collaboration avec Möbius a mené aux résultats concrets suivants :

  • Des départements mieux organisés.
  • La garantie des résultats et des accords sur la suite à donner.
  • Une culture d’amélioration continue (par les discussions au tableau d’affichage, l’initiation de projets de petites améliorations dans le département, la mise en œuvre et le suivi du 5S…).
  • Une satisfaction des collaborateurs plus élevée.

L'élan qui est arrivé dans l'organisation et dans le département a créé une 'envie' de mettre en œuvre lean dans leur propre département.

Eddy Delporte, Coordinateur de la qualité
Jan Yperman Ziekenhuis

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Peter Willen

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