La logistique des soins n’est pas une île

La logistique est le flux souterrain de matériaux et de personnes qui fait fonctionner une organisation. Aujourd'hui, pratiquement chaque employé effectue des tâches logistiques d'une manière ou d'une autre. Le pourcentage du temps consacré par les profils de soins à ces activités logistiques est un bon indicateur de la maturité logistique de l'hôpital. On parle souvent d'une demi-journée par semaine en moyenne pour le personnel infirmier. Si les médecins, les personnels soignants et infirmiers peuvent se concentrer davantage sur le patient, cela contribue à un séjour plus agréable et à une meilleure qualité de soins. Et bien que les soignants considèrent souvent l'administration comme une forme de gaspillage, l'optimisation de la logistique peut également apporter d'énormes gains.
Ayko Rappé

L’ensemble des tâches logistiques va bien au-delà du simple déplacement des cartons de matériel du camion du fournisseur vers le bon rayonnage de l’entrepôt et, plus tard, selon les besoins, de leur répartition entre les différents services. Le soignant qui va chercher le lourd chariot isolé avec les repas chauds dessus dans la cuisine au sous-sol et revient dans le service dix minutes plus tard par l’ascenseur pour donner aux patients leur plateau un par un. Le médecin qui fait appel à quatre employés pour la recherche de certains formulaires. L’infirmière qui se rend tard le soir à la pharmacie dans une autre aile pour prendre quelques comprimés.

Ces trois exemples représentent trois grandes catégories d’améliorations logistiques possibles dans tout établissement de santé. Attardons-nous quelques instants sur les trois.

1. Centraliser les flux de matériaux structurels pour éviter la surcharge

Le fait de répartir quelques petites tâches sur de nombreuses personnes semble avoir peu d’impact sur le temps total passé. Toutefois, cela a deux conséquences importantes.

Tout d’abord, l’employé est dérangé beaucoup plus souvent pour peu de chose, ce qui interrompt les tâches de soins les plus importantes. Passer à une autre tâche à chaque fois prend du temps, même pour les employés expérimentés. Par exemple, le “temps de commutation” entre les tâches est parfois plus long que la tâche elle-même. Lorsque nous accompagnons le personnel infirmier, nous constatons qu’il passe parfois d’une tâche à l’autre des centaines de fois au cours d’un même shift ! De petites tâches innocentes combinées à des dysfonctionnements causés par d’autres trouvent généralement leur origine ici. “Tu peux vite m’aider à …” se trouve invariablement au sommet du « Bingo de la santé ». Aller chercher du matériel auprès d’un service de support tel que l’entrepôt, la pharmacie, le laboratoire ou la cuisine est une tâche purement logistique qui, dans une organisation mature, n’est pas prise en charge par chaque service de soins lui-même, mais est organisée de manière centralisée.

Cela nous amène à la deuxième conséquence de la décentralisation : elle réduit presque toutes les formes de professionnalisation et de normalisation de ces processus logistiques à néant. Une chose que tout le monde fait tous les jours pendant 10 minutes a moins de chances d’être améliorée de manière innovante qu’un processus répétitif qui occupe deux personnes en permanence. Il est beaucoup plus difficile de concilier les intérêts à court terme de 20 services que d’imposer un taux de service à une équipe logistique dans toute l’organisation.

2. Introduire des normes pour éliminer les déchets

Peu de processus logistiques se déroulent de manière standardisée. C’est généralement le résultat de la fragmentation mentionnée précédemment et de la dépendance à l’égard des connaissances étendues que les employés ont accumulées.

Les travailleurs expérimentés passent un temps précieux à donner des explications qui auraient pu être évitées en temps normal. Montrer où se trouve quelque chose, expliquer une procédure, clarifier un processus, indiquer un lieu, désigner une personne responsable… Des schémas clairs au niveau visuel peuvent rendre de nombreuses interactions inutiles. Là encore, la règle des petites perturbations qui ont finalement un impact négatif majeur s’applique. Les organisations doivent investir du temps dans des normes identiques à tous les services, qui peuvent être trouvées au niveau central et appliquées sur le lieu de travail. Des points de repère visuels (par exemple des codes de couleur) sont utilisés et, si possible, soutenus par des logiciels. De cette façon, les standards garantissent que les collègues peuvent aider plus rapidement un autre service et fixent dans l’airain les améliorations qui ont été suggérées auparavant. Si une tâche sans valeur ajoutée est supprimée quelque part, le standard doit être adapté de manière à ce que non seulement les quelques personnes concernées, mais aussi l’ensemble de l’organisation, puissent s’améliorer grâce à ce changement.

3. Améliorer les processus afin de réduire les variations

Les soins n’étant pas un secteur statique et entièrement planifiable, il existe de nombreuses exceptions et des changements de dernière minute qui font que les flux de repas, de médicaments, de linge et d’informations dans un hôpital sont en constante évolution. Cependant, la variation crée souvent l’illusion que rien ne peut être planifié ou anticipé. L’expérience montre que la règle de pareto s’applique également ici : une minorité de patients se charge de la plus grande partie du volume de travail. De plus, les exceptions sont rarement vraiment uniques ou imprévisibles. Grâce à l’analyse des données, il est possible de créer des stocks décentralisés intelligents limités pour faire face aux variations, et un logiciel peut également être utilisé pour automatiser les flux exceptionnels, jusqu’à la commande de réapprovisionnement incluse. Par exemple, à partir des données historiques sur l’utilisation du matériel au cours de certaines opérations, il est possible d’ajuster la quantité qui doit être présente dans la salle d’opération elle-même. La commande manuelle par service peut être évitée grâce à des capteurs qui donnent un signal au programme de gestion des médicaments.

 

L’organisation centrale de la logistique et l’accent mis sur celle-ci, combinés à des accords à l’échelle de l’organisation, garantissent des gains d’efficacité, qui doivent à leur tour être utilisés pour accroître la qualité et investir dans les défis futurs.

La standardisation, la numérisation, la robotisation et l’IA offrent d’énormes possibilités de faire un bond en avant et de créer des ponts durables entre les prestataires de soins et les services (logistiques) de support.  N’hésitez pas à me contacter pour voir quelles sont les premières mesures à prendre.

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