Industrie
Supply Chain Management

Le danger caché de la complexité

Dans la liste des moyens de détruire une organisation supply chain performante, la complexité pourrait bien être placée en tête.
Luc Baetens

Dans la liste des moyens de détruire une organisation supply chain performante, la complexité pourrait bien être placée en tête. Souvent sous-estimée, difficile à mesurer mais si dangereuse.

La complexité est comme une drogue : une fois que l’on commence, il en faut de plus en plus, jusqu’à l’affaiblissement du système et sa destruction.

En découvrant son nouveau livre “Supply Chain Metrics That Matter”, j’ai en effet remarqué que Lora Cecere évoque la complexité comme un des éléménts du Effective Frontier. Et cet argument m’a tout de suite évoqué les nombreux cas que j’ai pu rencontrer, au cours de mes quinze années de conseil dans le monde de l’Industrie, où la complexité est source de mauvaise performance.

Nommez-là

La complexité n’arrive pas soudainement. Elle grandit, petit à petit. Il est possible qu’elle soit installée depuis longtemps, sans que personne ne s’aperçoive à quel point elle habite chaque niveau de la chaine de valeur. Si l’on veut en garder le contrôle, il faut d’abord la nommer. Comment se manifeste la complexité ? Elle peut prendre la forme :

  • D’un portefeuille de produits toujours plus important
  • D’un schéma de flux de production de plus en plus étendu, multipliant les échanges entre usines
  • D’une extension du nombre de marchés et segments clients, avec des besoins et attentes propres et différentes
  • D’une accélération des lancements de nouveaux produits
  • D’une multiplication des promotions et événement marketing
  • D’une surestimation des niveaux de qualité
  • D’organisations de plus en plus sophistiquées, avec de nombreux niveaux hiérarchiques

Toutes ces formes de complexité font que les mécanismes de contrôle et de coordination d’une entreprise, arrêtent de fonctionner. Certains s’effondreront, sous le poids de l’information qu’ils doivent traiter. D’autres perdront leur efficacité en se privant de décisions cohérentes entre les différentes parties du flux. Enfin, les dernières deviendront trop lentes, courant sans cesse pour rattraper la vitesse d’évolution du business. Si ces organisations ont un temps fonctionné, elles se retrouvent dans l’incapacité de gérer cette complexité. Que faire alors ?

Il n’existe que deux solutions pour gérer la complexité : la tuer ou la mettre sous contrôle. Sinon, la défaite est assurée.

Eliminez-là

Le meilleur moyen de traiter la complexité, c’est encore de s’en débarrasser. A-t-on réellement besoin de tant d’articles ? Pourrait-on réduire le portefeuille de produits avec un impact minime sur le chiffre d’affaire ou les marges ? Tous les articles apportent-ils de la marge ? Rationaliser les unités à stocker n’est pas un travail à sous-estimer, pour quelqu’un qui ne pense pas au business. Il s’agit d’un choix stratégique pour réduire la complexité, et améliorer la performance de l’entreprise.

Ces contraintes de production qui rendent le planning si complexe, sont-elles inévitables ? Peut-on choisir de rendre les moyens de production plus flexibles et plus fiables ? Simplifier les flux de productions, les accélérer et les fiabiliser peut sembler moins important que réduire le coût à l’unité. En réalité, il s’agit d’une décision stratégique pour réduire la complexité interne.

Le dernier exemple qui me vient à l’esprit est la complexité organisationnelle. A-t-on besoin de tant de niveaux hiérarchiques, rallongeant la prise de décision ? Peut-on confier à une fonction la responsabilité de prendre des décisions rapidement et de manière autonome, en se basant sur des règles de gestion claires et avec un niveau de confiance suffisant ?

Dans bien des cas, il est possible de réduire la complexité d’une chaine de valeur. Cela peut prendre du temps, mais en faisant l’effort de l’amélioration continue, se débarrasser de cette complexité est possible.

Dans un premier temps, cela peut sembler avoir un impact négatif sur les ventes ou les coûts de production, mais une réduction de la complexité amène toujours à des opérations plus profitables.

Mettez-là sous contrôle

Lorsque l’entreprise atteint une certaine taille ou vise des objectifs ambitieux, la complexité est inévitable. Les process doivent alors être revus pour gérer la complexité de manière efficace et fiable.

Prenons comme exemple la complexité organisationnelle. Quand les entreprises grossissent, les fonctions se multiplient naturellement, et chaque fonction se spécialise dans une partie du business. Les fusions et acquisitions auront tendance à amplifier ce phénomène. Si, dans le même temps, les cycles de business et d’innovation sont plus rapides, trouver un consensus entre des objectifs contradictoires demande un temps trop important.

C’est seulement en créant des processus de décision robustes et transversaux, supportés par les bons outils et basés sur de la confiance et des objectifs communs, que les entreprises peuvent dépasser les objectifs incohérents entre silos fonctionnels, et les cycles de décisionstrop lents.

Ou acceptez la souffrance continue

Il y a quelques années, j’ai eu l’occasion de travailler pour une entreprise du monde de la cosmétique, qui se débattait avec l’organisation de sa supply chain. Quelques années auparavant, l’entreprise avait décidé de délocaliser toute sa production pour en réduire les coûts. Elle ressentait, à ce moment, une forte pression sur le temps de développement de ses produits : avec des marchés de consommation changeant constamment et devant répondre à des signaux émanant de toutes sortes de média, le traditionnel cycle de 24 mois était devenu bien trop long. Coincée entre ces temps de développement trop élevés et un marché très volatile, l’entreprise luttait sévèrement.

Une autre entreprise, dans le secteur de l’aérospatial cette fois, a aussi souffert de cette complexité en voyant ses flux de production devenir de plus en plus complexes. Alors que l’entreprise était parfaitement capable de gérer proprement ses opérations internes, elle n’a pas répondu au challenge de la coordination d’une chaine de production avec de multiples sous-traitants. Il a fallu plusieurs situations de crise pour introduire un modèle stable.

Un distributeur avec lequel nous avons travaillés, est un autre bon exemple de ce que qu’un de mes collaborateurs appelle the complexity creep. Alors que sa stratégie est basée sur des prix bas, l’entreprise voit son portefeuille de produits s’étendre. En entrant sur des opérations multicanaux, elle a dû faire face à un autre niveau de complexité de distribution. Heureusement, la société a décidé de solliciter les compétences de sa direction pour répondre à ces défis.

Conclusion

La complexité est un virus cachés. Elle s’installe dans nos opérations au fil de l’eau, devient soudain apparente après une fusion ou une acquisition. Dans tous les cas, la complexité peut durement pénaliser la performance de l’entreprise. Réduire la complexité est un choix stratégique, la mettre sous contrôle une question de conception réfléchie des processus. Mais laisser la complexité se répandre de manière non-contrôlée, n’est jamais sans consequence.

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Luc Baetens