Industrie
Supply Chain Management

Les arguments en faveur du PIC ?

Agilité efficace.
Luc Baetens

On dit des grands maîtres des échecs qu’ils sont capables de prévoir jusqu’à 20 coups à l’avance. Cela leur donne un avantage considérable sur des adversaires moins doués. Je suppose que cela leur donne aussi une certaine tranquillité d’esprit de savoir qu’ils ont un plan pour parer à toute éventualité. En imaginant autant de coups à l’avance et en évaluant correctement les réactions potentielles de leurs adversaires, les grands maîtres des échecs sont capables de réagir beaucoup plus rapidement et de poser de meilleurs choix. Une aptitude indispensable dans un jeu de tactique.

Les militaires utilisent la même approche, dans un environnement beaucoup plus dangereux, cette fois. En réalisant différentes simulations d’événements potentiels et de réactions probables, les commandants en chef testent et évaluent des approches avant de lancer une opération. En procédant ainsi, ils gagnent du temps pendant le déroulement de l’opération, car ils évitent d’avoir à réfléchir à l’impact de chaque action avant de la mener.

Il n’y a que dans le monde des affaires que nous admettons encore qu’un groupe, au sein de l’entreprise, soit capable de si bien prévoir l’avenir que nous pouvons fonder toutes les autres décisions sur une seule prédiction. Nous ne réfléchissons pas ensemble à ce qui pourrait arriver, aux possibles évolutions du marché et à leur influence potentielle sur nos activités, à l’hypothèse d’un concurrent qui lancerait un nouveau produit contrariant la demande pour nos propres produits, ou d’un client important qui changerait ses habitudes de consommation et à la façon de réagir dans cette situation. Rien de tout cela. Ou peut-être une fois, de temps à autre, dans l’improvisation totale.

La planification industrielle et commerciale (PIC) peut être précisément la procédure dont nous avons besoin pour avoir plusieurs coups d’avance. Une procédure structurée qui associe tous les acteurs clés de la chaîne de valeur, suffisamment agrégée pour permettre une compréhension rapide et l’élaboration de scénarios, avec un horizon assez lointain pour voir l’impact des décisions et planifier une séquence d’événements et de décisions. Nous connaissons cette procédure depuis des années déjà, mais peu d’entreprises l’utilisent pleinement. Au lieu d’essayer de faire les meilleures prévisions possible, ne devrions-nous pas plutôt nous atteler à faire plusieurs estimations du comportement du marché ? Au lieu d’essayer d’obtenir les données les plus fiables sur nos capacités, ne devrions-nous pas nous préoccuper davantage de ce qui pourrait arriver à des ressources rares et tester l’impact de perturbations potentielles ? Au lieu d’essayer de nous mettre d’accord sur un plan unique, ne devrions-nous pas consacrer plus d’efforts à documenter les scénarios et les mesures à prendre pour chaque plan ? Si nous élaborons les scénarios envisageables et que nous en discutons, ne mènerions-nous pas nos activités avec une plus grande tranquillité d’esprit, sachant que nous savons tous comment réagir, quoi qu’il arrive ?

Parfois, des gens me demandent quels sont les arguments en faveur de la PIC. Et ils attendent des chiffres. Financiers, de préférence. Calculer le retour sur investissement de la mise en œuvre de la PIC. Je devrais peut-être commencer ma réponse par ce que j’ai écrit ici. Demanderiez-vous à un joueur d’échecs quels sont les arguments en faveur de l’anticipation multiple ? Ou à l’armée pour ses simulations ? L’argument principal est « prendre de meilleures décisions ». Évitez de prendre des décisions pour découvrir ensuite qu’elles ont des effets secondaires inattendus et très néfastes. Évitez de perdre de précieuses journées ou semaines avant de réagir à un événement parce qu’il faut improviser une réaction ensemble.

Dans chaque entreprise, il peut être concevable d’évaluer le coût de mauvaises décisions en énumérant le nombre de situations de crise extrêmes et les fortunes qu’il a fallu dépenser pour limiter leur impact. Mais ce n’est que la pointe de l’iceberg. De mauvaises décisions, ou de bonnes décisions prises trop tard, exercent une pression inutile sur une organisation. Au lieu de se concentrer sur la croissance, la rentabilité, ou le renforcement de la compétitivité de l’entreprise, les employés et la direction passent leur temps en mode défensif. Ils oublient de travailler au succès de l’entreprise et commencent à œuvrer pour sa survie.

Une entreprise qui se retrouve dans cette situation peut-elle encore être agile ? Oui, c’est encore possible. En courant de crise en crise. En exerçant de plus en plus de pression. En dépensant de plus en plus d’argent pour éviter le pire. Mais pour parvenir à une agilité efficace, une entreprise doit réfléchir comme un joueur d’échecs et anticiper 8 coups à l’avance. Si elle est bien utilisée, la planification industrielle et commerciale est la procédure idéale, en ce sens.

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Luc Baetens