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Soyez récompensé par le succès… Si vous vous concentrez sur la culture et le comportement!

Beaucoup d'exécutions d'Excellence opérationnelle échouent après quelques années. Quel est le dénominateur commun en matière de S&OP, de collaboration logistique et d'échec opérationnel?
Leon van der Loo

Pourquoi y a-t-il autant de S&OP qui échouent ou d’entreprises qui n’en sont pas satisfaites?
Pourquoi la plupart des tentatives de collaboration entre supply chains échouent-elles?
Pourquoi tant d’introductions d’Excellence opérationnelle échouent-elles ou ont-elles disparu après quelques années?

Ces questions m’ont intrigué au cours des 15 dernières années que j’ai passées à différents postes de dirigeant dans la Gestion de la Supply Chain et de l’Excellence opérationnelle dans les industries chimique et pharmaceutique. C’est gonflé de motivation, d’enthousiasme et d’inspiration qu’on se lance dans ce type d’implémentations. On forme une équipe avec des collègues qui sont tout aussi motivés que nous, et c’est parti. Avec une telle équipe, on accomplit beaucoup de choses. Échouer n’est pas une option… Ce n’est même pas envisageable ! On conçoit les processus, une structure de réunions, quelques outils utiles, un tableau de bord (KPI) pour suivre les progrès et la réussite. On nomme des personnes à de nouveaux postes, et la motivation augmente, jour après jour.

Cependant, après quelque temps, les premiers problèmes apparaissent. Les résultats ne progressent plus ou diminuent, l’enthousiasme s’estompe, les collègues arrêtent d’assister aux réunions qui étaient pourtant considérées comme importantes, certaines personnes quittent le processus ou l’entreprise, la direction générale demande ce qu’il se passe… Et quelle est la première réaction que l’on a (en tant que technicien, ingénieur)? Refondre les processus, créer de nouveaux outils (« Regardez les super graphiques qu’ils peuvent faire… »), fournir encore plus d’efforts, essayer de motiver de nouvelles personnes. Et devinez quoi ? On est capable de résoudre les problèmes, les résultats remontent à nouveau … On a fait ce qu’il fallait ! Mais était-ce vraiment ce qu’il fallait faire ? Déjà, les problèmes suivants se profilent à l’horizon… Et plus rapidement que la fois précédente. On n’a fait que quelques réparations, « appliqué quelques rustines », mais apparemment, on n’a pas été capable d’identifier les véritables causes de l’échec !

Cette situation vous est familière ? Et quel est le dénominateur commun d’échec en S&OP, collaboration dans la chaîne de valeur et Excellence opérationnelle?

Au cours des derniers 18 mois, j’ai découvert le modèle Shingo… Et j’ai à nouveau été intrigué… Mais cette fois, c’était tout à fait différent. Bien sûr ! C’était cela qui nous conduisait à l’échec ! Nous, les techniciens et ingénieurs, commençons par mettre en place des outils et par concevoir des processus, et nous sommes persuadés qu’ils seront tellement géniaux qu’ils fonctionneront par eux-mêmes. Mais n’oublierions-nous pas quelque chose ? Évidemment ! Nous-mêmes, nos collègues, notre équipe, nos chefs : l’humain, nos comportements, notre culture. On pourrait se demander pourquoi on oublie souvent d’accorder suffisamment d’attention à ces éléments. Le modèle Shingo se base sur le fait que la culture se trouve au cœur de l’excellence. C’est par là que commence la réussite durable ; les processus et les outils suivront. Ce n’est qu’en possédant une excellente culture que l’on pourra obtenir d’excellents résultats. Je vous entends déjà dire que tout cela est bien beau, mais que la « culture » est quelque chose d’intangible et de difficile à changer, car « cela fait des années qu’elle est en place ». Je vous répondrai alors que si l’on considère la culture comme la somme de tous les comportements, cela devient plus facile. Un comportement est quelque chose de tangible : c’est tout ce que l’on peut voir une personne faire ou entendre une personne dire. Il est donc possible d’observer un comportement et, par conséquent, de le gérer ! Pour ce faire, on peut traduire les KPI en KBI. Mais que sont les KBI ? Les KBI sont les Key Behaviour Indicators, ou Indicateurs clés de comportement. Là où les KPI (Key Performance Indicators, ou Indicateurs clés de performance) sont généralement d’indicateurs à la traine (on ne remarque la performance qu’après son apparition), les Indicateurs clés de comportement sont des indicateurs précoces. Ainsi, en surveillant le comportement réel par rapport au « comportement idéal », il est possible d’amener les gens à adopter le bon comportement qui mène à l’excellence… De manière proactive et anticipative !

 

Comme je n’entrerai pas ici dans les détails du modèle Shingo, je vous propose de revenir à nos questions du début. Je suis persuadé que les véritables raisons d’un échec sont liées à une culture et un comportement inadaptés :

  • Les principaux problèmes en S&OP sont causés par le manque d’engagement de la direction (générale) et par un cloisonnement de la pensée. Le département Commercial continue à se plaindre de la difficulté de faire des prévisions (« Notre marché est vraiment différent »), tandis que la Production ne veut pas que ses moindres gestes soient contrôlés par la Supply Chain. Tout cela entraîne un alignement insuffisant au sein de l’organisation, une diminution de l’engagement dans le processus et, enfin, un processus S&OP affichant des résultats médiocres et générant de l’insatisfaction. La clé pour un S&OP réussi pourrait être de définir le comportement idéal et désiré de la part des membres et de leur équipe. Définir les comportements notables qui créent ou détruisent la confiance portera ses fruits (Franklin Covey a rédigé un excellent article à ce sujet: «How do you measure trust?», sur speedoftrust.com). Voici quelques exemples de S&OP : assister aux réunions de manière proactive, le nombre de décisions prises (en réfutant les « S&OP informationnels » souvent observés), organiser une visite de l’usine pour le département Commercial et une visite chez les clients pour le département de la Production, afin de développer une compréhension mutuelle. Vous remarquerez que la confiance mutuelle augmentera et, avec elle, les résultats du S&OP.
  • Bon nombre de Dirigeants Supply Chain considèrent la Collaboration dans la chaîne de valeur comme l’avenir pour améliorer les coûts, l’efficacité et la transparence dans la distribution. Mais pourquoi y a-t-il toujours plus de belles paroles qu’il n’y a de réussite et de pratique réelles ? C’est à nouveau lié au comportement ! Si l’on souhaite réellement coopérer, on recherchera un alignement entre les partenaires dans la chaîne de valeur, on communiquera, on tâchera de déterminer les besoins et les obstacles des uns et des autres. Peut-on partager ses stratégies pour donner un aperçu de ses visions pour le futur ? La confiance s’établit progressivement, la relation s’intensifie, et c’est parti ! Par ailleurs, une solution pour connaître la réussite pourrait résider dans la coopération en vue de définir les comportements idéaux à adopter envers chacun. Cette méthodologie me permet d’obtenir de très bons résultats dans l’amélioration des relations client-fournisseur : la fiabilité des livraisons devient meilleure, car le degré de transparence entre le client (« De quoi ai-je besoin exactement ? ») et le fournisseur (« Que pouvons-nous réellement faire, et osons-nous dire non lorsque le client demande l’impossible? ») a augmenté et la confiance est devenue plus importante.

Vous aussi, cela vous intrigue ? Discutons-en!

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Leon van der Loo

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