Industrie
Excellence d’entreprise

We are not Toyota!

Gert Linthout

Il était une fois…

C’était il y a quelques années, dans le cadre d’un projet de transformation « lean » que nous avons réalisé dans un hôpital régional. L’ambition était d’améliorer de manière drastique l’expérience des patients en chirurgie ambulatoire. Un sondage poussé auprès des patients et une analyse de la chaîne de valeur ont révélé que le manque d’information du patient et les délais d’attente longs et imprévisibles constituaient les principaux facteurs de mécontentement. En cause: un planning et un système sous-optimaux. Même si les problèmes étaient clairement identifiés, il existait une certaine réticence à changer la méthode de travail de l’époque au sein de l’organisation.

Dans le cadre de la transformation culturelle, nous avons emmené un groupe d’acteurs importants (médecins, infirmiers, managers, etc.) sur un site de construction automobile. Pas uniquement pour « aller voir », mais pour assembler des véhicules ensemble, en équipe, dans un environnement de travail simulé. Nous avons appliqué les principes du travail en équipe, du coaching leadership, de la résolution structurée des problèmes, du flux tiré, de la qualité à la source… sur la ligne d’assemblage.

Quelques semaines plus tard, durant la phase d’analyse, alors que nous étions en train de mesurer les délais d’attente pour prendre des références, nous avons constaté une baisse importante (et inattendue) des délais d’attente pour un groupe de patients spécifique (traitements légers avec anesthésie locale). Sans le dire, l’un des médecins présents lors de la formation avait modifié sa méthode de planification: au lieu de demander à tous les patients de venir au début de ses heures de traitement, il téléphonait à un patient chaque fois qu’un autre quittait la salle de traitement (avec un intervalle de 2 patients). En fait, il avait traduit son expérience en un système de flux tiré pour ses patients… Les délais d’attente ont ainsi baissé de 120 à 30 minutes, et le nombre de plaintes de patients est passé à zéro.

La tendance « We are not Toyota ! »

Ce n’est pas juste une phrase en l’air mais le nom d’un livre publié récemment. Il y a deux semaines, alors que j’ai participé au Shingo European Summit à Cork, le titre assez similaire d’une présentation dans le domaine des soins de santé a attiré mon regard. Ça doit être une nouvelle tendance, me suis-je dit. J’ai eu envie d’en savoir plus, car je m’imaginais mal me présenter en disant « Bonjour, je ne suis pas Bart ». Qu’est-ce que voulait dire cet intervenant : Nous ne sommes pas des fabricants automobiles ? Nous ne sommes pas Japonais ? Nous utilisons des outils différents ?

En fait, il s’agissait d’un exposé assez inspirant sur l’énorme avantage que pourrait tirer le secteur des soins de santé en prenant exemple sur les autres secteurs, mais en mettant l’accent sur l’importance du leadership, la priorité au patient et à ses besoins individuels, la qualité… Et bien sûr : « sans se contenter de copier aveuglément les outils de Toyota » ! Je me suis demandé d’où venait cette idée à la base, mais je n’ai rien trouvé de tel dans la littérature spécialisée. L’accent est et a toujours été mis sur la création de valeur ajoutée, le respect des individus et leur développement, la fixation d’un objectif à long terme, l’importance extrême de la qualité… On peut résumer cette vision comme une culture définie avec soin, un ensemble de comportements souhaitables, soutenus par un style de leadership approprié et des principes de guidance forts.

Cela pourrait être la raison de l’échec de la traduction « occidentale » de la vision de Toyota : étant donné qu’il est difficile de comprendre et de transposer une culture à sa propre organisation, nous avons essayé d’en copier les outils. Cela me rappelle la Japan Kaikaku Experience avec @Markgraban en 2012. Au début du tour gemba à l’usine Toyota Motor Corporation Motomachi, le guide nous a dit : « Essayez de voir plus loin que les visuels et les outils que vous observerez un peu partout : ils ne sont que le résultat de notre processus de résolution des problèmes appliqué à des cas spécifiques à des moments spécifiques. La véritable essence réside dans les comportements et principes sous-jacents. »

« Fier d’être… »

Pour revenir à l’exemple du chirurgien, j’apprécie vraiment ce genre d’attitude : il y a toujours beaucoup de raisons de ne pas changer, mais il en a trouvé une de changer quand même. En tentant d’atteindre le « gemba », de comprendre l’essence, de trouver une solution pratique pour satisfaire ses patients dans le contexte de son hôpital, d’intégrer leur culture.

Au lieu de dire « nous ne sommes pas… », je prône une attitude où chacun affirme qu’il est « fier d’être… ». Attardons-nous d’abord sur nos points forts, nos fiertés, nos valeurs, nos objectifs. Inspirons-nous et apprenons les uns des autres.

De quoi êtes-VOUS fiers ?

Je vais commencer : Je suis Gert, je suis fier d’être Möbius. Je suis fier de nos accomplissements avec nos clients et leurs clients, je suis fier de notre persévérance jour après jour, de notre mentalité solidaire et de notre audace de saisir chaque opportunité pour essayer de nouvelles choses !

Et oui, nous apprenons tous les jours de nos clients et partenaires. Et oui, nous avons appris beaucoup de Toyota.

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Gert Linthout