Excellence opérationnelle au département RH de la VRT

VRT

Le département des ressources humaines de la VRT cherchait des réponses à un certain nombre de questions liées à l’efficacité et à l’efficience de leurs opérations internes. Pour résoudre ces questions, le département s’est particulièrement intéressé à l’application des principes d’excellence opérationnelle. Möbius s’est mis au travail avec plaisir pour identifier les possibilités d’amélioration, pour élaborer des propositions avec les collaborateurs et pour les mettre en œuvre dans le cadre de projets.

Suzanne Schöningh

Moment stratégique

Une enquête interne auprès du personnel a montré que les employés considéraient qu’il était possible d’améliorer le flux d’informations, la manière dont les décisions sont prises et l’efficacité des processus internes au sein du département des ressources humaines. Nous avons cherché des réponses à des questions comme :

  • Quels processus sont appliqués au sein du département RH et à quelle fréquence ?
  • Qui est responsable de quel processus ?
  • Quels gaspillages font pour le moment partie des processus ? Où du temps peut-il être libéré pour donner la priorité à d’autres activités ?
  • Dans quels domaines est-il possible d’organiser le fonctionnement de manière plus uniforme et qui permettrait de gagner en temps et en qualité ?
  • l’information est-elle stockée et comment les collaborateurs peuvent-ils la consulter ?

Approche

Nous sommes partis d’une analyse de la situation actuelle. Sur la base de ces informations, nous avons élaboré la situation souhaitée pour l’avenir et avons ensuite établi un plan de mise en œuvre. Dans le cadre de la mise en œuvre du plan d’exécution, nous avons ensuite également mené un certain nombre de projets concrets.

Se familiariser avec le fonctionnement actuel des services des ressources humaines

En utilisant une approche holistique, nous avons dressé la carte du fonctionnement du département des ressources humaines et de ses domaines d’expertise. Nous avons établi un aperçu des processus décisionnels et opérationnels ainsi que des rôleset responsabilités de chaque équipe. Nous avons complété cette démarche par les systèmes de connaissances utilisés et la méthode de stockage des informations. Nous avons accordé une attention particulière à la collaboration entre les différents départements des ressources humaines et avec les clients des départements des ressources humaines. Pour chacun de ces éléments, nous avons également recueilli les points forts, les goulets d’étranglement et les gaspillages. Nous avons procédé à une analyse bottom-up au cours d’entretiens, d’observations et de séances de travail avec une sélection d’employés des différentes équipes.

Définir le fonctionnement futur

Sur la base des résultats de l’analyse, nous avons établi un aperçu des possibilités d’amélioration au sein du département des ressources humaines, ainsi que dans la collaboration entre eux. Nous avons structuré ces résultats sur les différents axes du modèle de fonctionnement (c’est-à-dire les fournisseurs, les directeurs, la chaîne de valeur des services, l’organisation, l’information et le système de gestion).

Après avoir déterminé les points de départ du fonctionnement futur (conjoint), nous avons établi un ordre de priorité pour toutes les actions possibles. Pour ce faire, nous avons, avec un certain nombre de parties prenantes internes, noté chaque action selon un certain nombre de critères, évalué l’interférence avec d’autres projets en cours et fixé un calendrier pour l’ensemble. Cela a donné naissance au plan de mise en œuvre pour la réalisation de projets à effet rapide et de projets plus importants bénéficiant d’un soutien, avec pour objectif ultime de travailler de manière plus efficace et plus efficiente.

Soutenir le déploiement du plan de mise en œuvre

Nous avons regroupé les actions du plan de mise en œuvre en projets clairement définis. Pour chaque projet, nous avons cherché un chef de projet motivé au sein du département des ressources humaines, que nous avons fait aider par un chef de projet de Möbius. Le degré de soutien de notre part a varié en fonction du temps et de l’espace dont disposaient les employés internes. D’une part, le chef de projet Möbius s’est occupé d’insuffler les principes du travail en mode projet au sein du département et, d’autre part, il a offert un soutien méthodologique et de fond à l’équipe de projet. Quelques exemples d’initiatives du plan de mise en œuvre :

  • Soutien administratif au sein des RH : dans un groupe projet avec le personnel administratif, nous avons réorganisé leur fonctionnement en fonction de la mesure de la charge de travail, des entretiens et des séances de travail communes.
  • Stockage de l’information : Nous avons entrepris de travailler dans l’ensemble du département pour normaliser la manière dont les informations et certaines parties de celles-ci sont stockées et, par extension, pour organiser la collaboration de manière numérique.
  • Elaboration de la stratégie : Un projet transversal dans lequel nous avons défini une méthode de travail standard pour l’élaboration et la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie au sein des RH.
  • D’autres exemples de projets concrets sont la réduction de la charge de travail administratif des consultants en ressources humaines, l’évaluation du moment actuel de partage des connaissances, l’essai de nouvelles méthodes de contacts informels et l’optimisation du processus d’intégration dans le service.

Nous avons fait participer des représentants des différentes équipes et avons prêté attention au transfert de connaissances sur le terrain du travail en mode projet et à nos techniques d’excellence opérationnelle. De cette façon, le département des ressources humaines peut l’appliquer davantage au sein de sa propre organisation et pour un résultat durable.

Résults

Le département des ressources humaines de la VRT fonctionne maintenant en mode projet, dispose d’un coordinateur de projet et d’une méthodologie de projet ainsi que des outils associés (tels qu’une fiche de projet, une liste d’actions, un modèle de rapport, une fiche d’évaluation, …) adaptés au département.

Dans chacun des projets du plan de mise en œuvre, nous avons obtenu des résultats concrets : 

  • Un nouveau modèle de coopération, via un fonctionnement centralisé avec une répartition claire des tâches et un système de back-up, pour le personnel administratif. 
  • Mise en œuvre d’une approche renouvelée du stockage de l’information : un cadre clair dans lequel les outils et les contours ont été définis et chacune des équipes fait maintenant la transition vers une façon numérique et centrale de collaborer.
  • Une méthode de travail écrite et validée pour le développement et le déploiement d’un thème stratégique. Testé dans la pratique, modèles pratiques et formation interne.
  • La poursuite du travail par projet dans le département avec une méthodologie et des outils que nous avons largement testés et affinés dans les autres projets.