Benchmark aankoop en logistiek in Belgische ziekenhuizen 

In 2014 voerden we bij 22 Belgische ziekenhuizen (zie figuur hieronder) een benchmark aankoop en logistiek uit om te peilen naar de inzet van personeel, de kostprijs van gebrek aan standaardisatie en het gebruik van ondersteunende IT-systemen. 

Een optimale logistiek is een cruciale factor in de globale performantie van het ziekenhuis en bepaalt indirect ook hoe efficiënt het (zorg)personeel kan worden ingezet. Dit komt uiteraard ook met een prijs: 

  • In een ziekenhuis met 1.000 bedden loopt de directe kost (personeel, transport, (opslag)ruimte, …) om goederen intern te verplaatsen op tot €3 miljoen per jaar 
  • De administratieve werklast die gepaard gaat met het beheren en het aanleveren van goederen bestaat vaak uit meer dan 20 VTE (aankoop, aanvraag, logistiek, belevering, factuurcontrole) 
  • Er wordt niet weinig geïnvesteerd in systemen om alle goederen op te volgen,  vaak zonder duidelijke verbetering of ROI. 
Tessa De Backer

De logistieke knelpunten die we vandaag vast stellen zijn weinig veranderd ten opzichte van 6 jaar geleden, we kunnen ze bundelen onder de vier basisvoorwaarden voor een performante supply chain: 

1. Duidelijke, gecentraliseerde verantwoordelijkheden 

De benchmark aankoop en logistiek leerde ons dat er dagelijks tot 6 verschillende logistieke medewerkers goederen komen leveren op een verpleegafdeling.  Door het centraliseren van logistiek kan expertise uitgebouwd worden en kan de procesmaturiteit verhoogd worden. In veel ziekenhuizen is de apotheek de belangrijkste logistieke partner, terwijl zij (in eerste prioriteit) een inhoudelijke focus hebben.  

Taken zoals het bepalen en onderhandelen met leveranciers, het bepalen van de catalogusitems, het plaatsen en uitpakken van bestellingen, het opvolgen van (de)centrale voorraadniveaus worden idealiter gecentraliseerd. Op deze manier kan ook de trend naar aankopen in groep of het outsourcen van bepaalde logistieke taken (bv. linnen, bereiding van voeding, sterilisatie, uitvoeren van laboratoriumonderzoeken) beter worden opgevolgd.  

Bij het centraliseren moet er telkens geëvalueerd worden of er gecentraliseerd wordt per productgroep (bv. geneesmiddelen, voeding, …) of per taak (bv. bepalen van voorraadniveaus). Deze beslissing is afhankelijk van de fundamentele verschillen tussen stromen, de bestemming van de producten en de benodigde expertise voor het beheer van de stromen. We kunnen stellen dat 60% van de logistieke – en aankooptaken generieke taken zijn die best bij logistieke experten  worden gecentraliseerd.  De andere 40% zijn productspecifieke taken die bij voorkeur worden opgenomen door de ‘productexperten’ (bv. labo, apotheek, keuken).  

2. Voorraad is een dure investering, denk er goed over na 

De voorraadhoogten zijn  een afweging tussen de nodige veiligheidsvoorraad, de servicegraad naar de interne klanten en de kost van voorraad (opslagkost, aankoopkost, …). Tijdens de benchmark aankoop en logistiek, stellen we vast dat een groot aantal productcategorieën een hoge voorraadrotatie kent, maar dat er ook veel verborgen voorraad ligt in het ziekenhuis. Het optimaliseren van de voorraad leidt typisch tot 20% voorraadreductie op korte tijd. Dit zijn vaak eenmalige besparingen tot  € 1 miljoen. Een voorraadoptimalisatie moet – in het bijzonder met de COVID ervaringen in ons achterhoofd – goed worden afgewogen met de supply chain risico’s. In die zin moeten de risico’s van de supply chain ook in kaart worden gebracht en beheerd. 

3. Variatie in het productaanbod kost geld 

De kost van diversiteit ligt hoog: 

  1. Uitgebreide voorraad: voor elk product moet zogenaamde safety stock voorzien worden en bij lage verbruiken kennen we ook verliezen door het vervallen van producten 
  1. Kleine hoeveelheden: er zijn volumekortingen als je grotere volumes koopt en je hebt meer  onderhandelingseffort en –macht als je minder leveranciers hebt 
  1. Hoge bestelkost: hier kan je vooral op inzetten dankzij leveranciersreductie waarbij er minder tijd nodig is voor het onderhouden van de data en een lagere besteladministratiekost 
  1. Potentieel lagere kwaliteit:minder artikelen betekent dat je de bestaande artikelen grondiger kan inspecteren en brengt ook een betere samenwerking mee met de leveranciers 

Segmenteren en standaardiseren zorgen voor een lagere productvariatie. Door het segmenteren en het verminderen van leveranciers (relatie opbouwen met de 20 belangrijkste partners), dalen de risico’s en komt er financieel meer ruimte (prijzen, betalingstermijnen, …). Standaardiseren is een uitdaging aangezien het personeel vaak bepaalde materiaalvoorkeuren heeft. Er zijn 3 stappen om te starten met standaardiseren:  

1. Prioriteren: welke groepen standaardiseren we eerst?  

 2. Data-analyse: objectieve basis voorzien voor het maken van beslissingen 

 3. Doorvoeren van de reductie van productgroepen door het opmaken van standaard regels 

4.  Benut de ERP-systemen ten volle 

Ziekenhuizen investeren in verschillende pakketten om de goederenstromen op te volgen (apotheeksoftware in combinatie met WMS, software voor de beleidsinfo, ERP, facturatiesoftware, magazijnsoftware of WMS,…) waardoor er geen algemeen overzicht is.  

In de industrie gaat de implementatie van dergelijke software gepaard met de heroriëntering van processen, in ziekenhuizen wordt hier minder aandacht aan besteed (vaak omwille van tijdgebrek). Door het verlichten van niet-waardetoevoegende processen (bv. factuurcontrole, voorraadtelling, bestellen, …) kan het ERP-systeem tot zijn recht komen.  

Conclusie

Supply chain optimalisatie heeft een groot potentieel binnen ziekenhuizen, zowel op financieel vlak als op niveau van de werklast maar ook vanuit het perspectief van “klanten”-tevredenheid. Dankzij het invoeren van een gepast beleid, zoals verbeteren van de maturiteit van aankoop, leveranciersreductie, artikelreductie, standaardiseren en efficiënter maken van interne leveringen, automatiseren van taken die geen waarde verhogen, en aandacht voor (interne) klantentevredenheid kunnen belangrijke verbeteringen gerealiseerd worden.