Wordt ook voor supply chain netwerken de gele trui belangrijker dan de groene?

Of: Waarom lange termijn betrouwbaarheid een essentieel onderdeel vormt van Supply Chain strategie?

Hoe win ik de ronde van Frankrijk?

Dat in het wielrennen de ronde van Frankrijk met grote voorsprong hét evenement van het jaar is waar de wielerwereld ronddraait is in 2020 opnieuw duidelijk aangetoond met de heisa rond de herschikking van de wielerkalender. De ultieme doelstelling van deze wedstrijd, voor de sportanalfabeten onder ons, is om in Parijs in de gele trui te staan. Dit wordt meestal bereikt door te grote risico’s tijdens de dagelijkse ritten te vermijden. Velen schakelen immers zichzelf uit door op één of meerdere dagen zeer slecht te scoren (valpartij, klop van de hamer, materiaalbreuk, …) en daardoor de lange termijn prestatie in gevaar te brengen en hun kansen op een goed klassement hypothekeren.

Peter Vanderschaeghe

Wat de crisissen van de laatste decennia (dot com bubble, 9/11, bankencrisis, covid-19, …) ons leren is dat als prestaties over een lange termijn beoordeeld dienen te worden, het niet noodzakelijk de korte termijn winnaars zijn die komen bovendrijven, maar wel degene die het best grote disrupties kunnen absorberen. Warren Buffett wordt in jaaropbrengsten heel vaak verslagen, maar is over een periode van veertig jaar wel met voorsprong de beste. Als we echter kijken hoe we onze supply chain netwerken beheren, dan wordt er in vele gevallen gegaan voor instant korte termijn succes of dagoverwinningen in wielertermen. Zolang de randvoorwaarden betrouwbaar in te schatten zijn geeft dit vaak het beste resultaat. Dit zorgt er ook voor dat er sterk naar gestreefd wordt naar optimale oplossingen waarbij men steeds meer uitgaat van pseudo-zekerheden rond randvoorwaarden (doorlooptijden, beschikbaarheid capaciteit, weersomstandigheden, te overbruggen afstanden, …) om het netwerkconcept en sturing te bepalen. Hierbij focust men zich dan heel sterk naar het ‘winst’ potentieel van het concept waarbij de randvoorwaarden zich houden aan de verwachte waarden, maar vergeet men vaak het risico in te schatten van hoe diep men kan vallen als er verwachte zekerheden ineens niet meer zo zeker blijken te zijn.

Doordat in de bedrijfsvoering de druk vaak sterk op korte termijn resultaten komt te liggen wordt daarom vaak het geprefereerde supply chain concept gekozen aan de hand van businessmodellen en optimalisering waarbij men te veel uitgaat van zekerheid om het potentieel in ideale omstandigheden te berekenen en wordt er te weinig rekening gehouden met risicoanalyse. Dit leidt tot concepten die vaak heel complex in elkaar zitten en mooie resultaten kunnen voorleggen zolang er ‘zekerheid’ is, maar die er compleet onderdoor gaan als er een tegenslag opduikt. We hebben allemaal in 2020 de gevolgen kunnen zien van lange afstanden binnen het netwerk, onvoldoende kennis van tier-2 leveranciers, sluiten van grenzen, onbetrouwbare leveringstijden, enz… Dit leidt tot zeer negatieve resultaten die de prestatie over lange termijn zeer sterk hypothekeren. De iets betere prestaties gedurende 9 jaar worden uitgewist door één klop van de hamer in het tiende jaar.

In de meeste bedrijven wordt het maken van een goede risicoanalyse vaak vergeten. Men beoordeelt managers te vaak voor hun prestaties op relatief korte termijnen waarbij vergeleken wordt met de directe concurrenten. Dat men om deze korte termijn overwinningen te boeken vaak complexe netwerken opzet gebaseerd op zekerheid, wordt vaak vergeten en de slechte resultaten van het crisisjaar worden vaak expliciet enkel en alleen toegewezen aan het crisiselement zelf en niet aan het gehanteerde concept, want de crisis was ‘toch niet te voorzien’. Risico aversere oplossingen worden dan ook vaak niet voldoende naar waarde geschat.

Wat kunnen we leren van crisissen?

Wat we hier willen benadrukken is dat crisissen ons met de neus op de feiten drukken dat de wereld met grote onzekerheden kan geconfronteerd worden, waarbij we in het nemen van beslissingen vaak geen rekening mee gehouden hebben. Betekent dit dat we bij elke beslissing een volledige risicoanalyse moeten uitvoeren? Nee dat willen we hier niet gezegd hebben. Maar wij zijn echter wel sterk voorstander dat op geregelde tijdstippen het supply chain concept aan een grondige lange termijn risicoanalyse oefening wordt onderworpen. Dit zien wij als één van de belangrijke verantwoordelijkheden en taken van een supply chain manager, een CEO en zeker ook van de raad van bestuur binnen hun organisatie. Deze analyse moet ertoe leiden dat de consequenties van mogelijke calamiteiten op voorhand gekend zijn en waarbij de analyse inzicht moet geven in waarschijnlijkheid en impact. Bij een strategische evaluatie dient de nadruk vooral te gaan naar omstandigheden waarbij de impact de volledige continuïteit van de bedrijfsvoering en het bedrijf in gedrang kunnen brengen. Het is aan de verantwoordelijken dan om in te schatten aan de hand van de waarschijnlijkheid of we bereid zijn dit risico te lopen. Het resultaat van deze analyse moet richtlijnen geven voor de grenzen waarbinnen middellange en korte termijnbeslissingen door de operationeel verantwoordelijken kunnen genomen worden. Deze manier van denken wordt vaak vergeten in onze operationele korte termijn supply chain wereld, maar als we ooit opnieuw in het geel in Parijs willen staan is het wellicht de beste garantie op succes!

De praktijk: bedrijven met langetermijnvisie investeren hierin.

Dat sommige supply chain verantwoordelijken hier al van doordrongen zijn bewijzen enkele recente projecten die we als Möbius samen met onze klanten uitgevoerd hebben en die reeds opgestart waren voor covid-19 tijden. We denken hierbij aan een geïntegreerd model voor een grote retailer waarbij de impact van interne en externe factoren (leveringsvensters, klanten, aanlevertijdstippen, vraagvariabiliteit, …) op de totale performance van de supply chain wordt aangetoond, het bepalen van een concept voor een lange termijn collectief inzamelconcept (kostevoluties, verandering van kost- naar opbrengststromen, zekerheid vs. risico, …), een strategisch what-if investeringsmodel voor een chemie groep.

Heeft de recente crisis u ook voor onverwachte problemen gesteld en hebt U ambitie om ooit in het geel in Parijs te staan, aarzel dan niet om ons te contacteren om hiervoor een plan op te stellen!