Can’t somebody else just do it?

Onlangs zag ik bij een klant, een productiebedrijf, op een teambord een kwaliteitsprobleem staan. Benieuwd naar hoe zij dit probleem hadden aangepakt, ging ik op zoek naar de teamverantwoordelijke voor meer uitleg: door het opduiken van een technisch probleem op een productielijn voldeed het eindproduct niet meer aan de kwaliteitsvereisten. 
Jasmine De Coninck

De teamverantwoordelijke nam me mee naar de bewuste lijn en toonde me het machineonderdeel dat stuk was gegaan. Een operator had dit opgemerkt en een technieker verwittigd – die had het onderdeel daarna hersteld. Een deel van de al geproduceerde eindproducten die niet aan de kwaliteitsvereisten voldeden kon worden gerecupereerd. De rest was voor de vuilbak. Veel rework en verlies die eigenlijk gemakkelijk vermeden hadden kunnen worden.

Hoe dan? Met welke acties hadden we dit probleem kunnen vermijden? Wel, het kapotte onderdeel maakte deel uit van 50 identieke onderdelen van de machine. Dus vroeg ik hoe we ervoor konden zorgen dat we morgen niet opnieuw rework en verlies hadden door een ander defect onderdeel. “Laat de technische dienst alle onderdelen controleren”, kreeg ik als antwoord. En ik wist dat deze actie veel tijd zou vragen en weinig prioriteit zou krijgen.

 

Wat kan je vandaag zelf doen om morgen beter te maken?

Het probleem (en de nodige actie) werd dus doorgeschoven naar een andere dienst. Mensen wijzen gemakkelijk naar anderen wanneer we hen vragen om (continu) te verbeteren. We zien het zowel in productieomgevingen, waar problemen worden doorgeschoven naar de technische dienst, als in administratieve omgevingen, waar het dan weer IT is die alles moet oplossen.

En daarom komt Kata Coaching goed van pas. Kata Coaching is het coachen van medewerkers door dagelijks een korte coaching cyclus van vijf vragen te doorlopen om medewerkers te ontwikkelen in continu verbeteren. In plaats van naar anderen te wijzen, zetten we medewerkers op die manier aan om na te denken over wat zij zelf kunnen doen om, op korte termijn, een probleem stap voor stap aan te pakken.

Laten we de verschillende stappen in Kata Coaching cyclus kort overlopen aan de hand van het kwaliteitsprobleem uit het voorbeeld hierboven:

 

Door deze coachingcyclus te doorlopen kon ik met de teamverantwoordelijke en operator al na een kwartier acties formuleren waar ze zelf mee aan de slag konden. De dagen daarop overliepen we telkens deze coachingcyclus tot we een gevalideerde verbeteractie bereikten voor dit specifiek probleem. Deze verbeteractie werd daarna ook getest op andere productielijnen met gelijkaardige machines.

 

Vijf praktische tips om af te sluiten

  1. Plan dagelijkse coachingcyclussen van +/- 10 minuten in met uw coachee. Door dagelijks coachingcyclussen in te plannen, wordt verbeteren een gewoonte. Bovendien komt leren en innoveren voort uit een opeenstapeling van kleine PDCA-cyclussen (Plan – Do – Check – Act). Het is de tijdsinvestering dus zeker waard.
  2. Een coachingcyclus moet altijd tot een PDCA-experiment leiden. Zo zorgt u ervoor dat uw coachee tot concrete acties komt. Door de cyclussen dagelijks in te plannen dwingt u de coachee ook om de experimenten zo klein te maken dat die de volgende dag al gecheckt kunnen worden.
  3. Zoek naar de huidige kennisdrempel om een experiment in te plannen. U wilt telkens de kennisdrempel verleggen. Deze ligt vaak waar de antwoorden vaag worden en de coachee woorden zoals “zou” en “misschien” begint te gebruiken.
  4. Pak één obstakel per keer aan en parkeer de rest. Het doel is om de coachee zelf oorzaak-gevolg relaties te laten zien (om op termijn zelfstandig aan problem solving te doen). Wanneer u meer dan één obstakel per keer aanpakt krijgt u een te complexe oorzaak-gevolg relatie.
  5. Leg de focus op de check en niet op de do. Het gaat hier vooral over wanneer we kunnen zien “wat we geleerd hebben” en niet zozeer over het uitvoeren van de actie zelf.

 

Bedankt voor het lezen

Delen blog

More interesting articles