Industrie
Supply Chain Management

De echte business case voor S&OP?

Efficiënte wendbaarheid.
Luc Baetens

Men zegt dat grootmeesters in het schaken tot twintig zetten vooruit kunnen denken. Dat geeft hen een aanzienlijk voordeel ten opzichte van minder ervaren tegenstanders. Ik denk dat het hen ook gemoedsrust geeft te weten dat ze een plan hebben, wat er ook gebeurt. Door zoveel zetten vooruit te denken en de mogelijke reacties van hun tegenstanders juist in te schatten, kunnen topschakers veel sneller reageren en betere keuzes maken. Een noodzakelijk vermogen bij een tactisch spel.

Het leger hanteert dezelfde aanpak, maar dan in veel gevaarlijker situaties. Door mogelijke gebeurtenissen en reacties te simuleren, testen en evalueren bevelhebbers verschillende benaderingen voordat een operatie wordt uitgevoerd. Zo kunnen ze tijd winnen tijdens de operatie en hoeven ze niet na te denken over de mogelijke impact van elke actie voor ze wordt uitgevoerd.

Enkel in de zakenwereld gaan we er nog steeds van uit dat één groep in het bedrijf de toekomst zo goed kan voorspellen dat we alle andere beslissingen kunnen nemen op basis van die ene voorspelling. We nemen de tijd niet om samen na te denken over wat er kan gebeuren, hoe de markt zou kunnen evolueren en welke impact dat op onze activiteiten zou hebben, wanneer een concurrent een nieuw product zou kunnen lanceren dat de vraag naar het onze zou kunnen verstoren, wat er zou gebeuren als het consumptiegedrag van een belangrijke klant zou veranderen en hoe we hierop zouden reageren. Dat doen we allemaal niet. Of misschien heel af en toe eens, bij wijze van improvisatie.

Sales & Operations Planning kan nu net het proces zijn dat we nodig hebben om een aantal zetten vooruit te denken. Een gestructureerd proces waarbij alle belangrijke spelers in de waardeketen betrokken zijn, voldoende compact en volledig om scenario’s snel te begrijpen en te definiëren, met een horizon die lang genoeg is om de impact van mogelijke besluiten te zien en opeenvolgende gebeurtenissen en beslissingen te plannen. We kennen het proces al jaren, maar weinig bedrijven maken er ten volle gebruik van. Houden we ons niet beter bezig met snelle simulaties van mogelijk marktgedrag in plaats van te focussen op hoe we de beste prognose kunnen krijgen? In plaats van de meest betrouwbare datacapaciteit proberen te creëren, zouden we misschien beter nagaan wat er kan gebeuren met schaarse middelen en de impact van mogelijke onderbrekingen testen. In plaats van een akkoord proberen te bereiken over één plan, zouden we misschien beter meer moeite steken in het documenteren van de scenario’s en te nemen maatregelen van elk plan. Zouden we onze activiteiten niet met een geruster hart uitvoeren als we grondig uitgewerkte en besproken scenario’s zouden hebben? We zouden immers altijd weten hoe we moeten reageren, wat er ook gebeurt.

Soms vragen mensen me wat de business case voor S&OP is. In cijfers, bedoelen ze dan. Liefst nog monetaire waarden. Om de return on investment van S&OP te kunnen berekenen. Misschien moet ik mijn antwoord beginnen met wat ik hier schreef. Zou u een schaakspeler vragen wat zijn business case voor vooruitdenken is? Of het leger voor het maken van simulaties? De enige echte business case is “betere beslissingen nemen”. Vermijden dat we beslissingen nemen om achteraf vast te stellen dat er een aantal ernstige onverwachte neveneffecten aan verbonden zijn. Vermijden dat we kostbare dagen of weken verliezen voor we op een gebeurtenis reageren, omdat we eerst samen nog een reactie moeten improviseren.

Voor elk bedrijf bestaat er wel een voorbeeld van hoeveel een verkeerde beslissing kost. We hoeven enkel het aantal extreme crisissituaties op te sommen en de fortuinen die nodig waren om de impact ervan te beperken. Maar dat is slechts het topje van de ijsberg. Verkeerde beslissingen, of goede beslissingen die te laat werden genomen, veroorzaken onnodige druk op de organisatie. Medewerkers en management worden in de verdediging gedrongen en hebben dus minder of helemaal geen tijd meer om zich te richten op groei, rentabiliteit of een sterkere concurrentiepositie. Ze werken niet meer voor het succes van het bedrijf maar voor het voortbestaan ervan.

Kan een bedrijf in die omstandigheden nog wendbaar zijn? Ja, dat kan. Door van crisis naar crisis te laveren. Door steeds meer druk te veroorzaken. Door steeds meer geld uit te geven om het ergste te vermijden. Om efficiënt wendbaar te zijn, moet een bedrijf echter denken als een schaker, altijd acht zetten vooruit. Als het goed wordt toegepast, is Sales & Operations Planning daarvoor het perfecte proces.

Bedankt voor het lezen

Contacteer onze expert

Luc Baetens