Industrie
Supply Chain Management

Het sluipende gevaar van de complexiteit

In mijn ranglijst van meest doeltreffende manieren om een goed werkende Supply Chain te saboteren verdient complexiteit zeker een plaats in de top 3.
Luc Baetens

In mijn ranglijst van meest doeltreffende manieren om een goed werkende Supply Chain te saboteren verdient complexiteit zeker een plaats in de top 3. De impact van complexiteit is moeilijk te meten en daarom vaak onderschat. Maar dat maakt complexiteit niet minder gevaarlijk.

Complexiteit is als een drug: hoe meer je ervan gebruikt, hoe meer je ervan nodig hebt. Tot het hele systeem er uiteindelijk aan ten onder gaat.

In haar meest recente boek “Supply Chain Metrics that Matter” vermeldt Lora Cecere complexiteit als een van de vier elementen van de Effective Frontier. Dat deed me nadenken. In die vijftien jaar dat ik industriële bedrijven adviseer heb ik zoveel gevallen gezien waar complexiteit – mee- aan de basis lag van ontgoochelende performantie.

Complexiteit identificeren

Complexiteit komt meestal niet in een keer. Ze sluipt langzaam naar binnen. Ze kan er al een hele tijd zijn zonder dat iemand merkt dat de hele waardeketen ermee besmet is. Complexiteit de baas blijven, begint bij ze te identificeren.

  • Complexiteit kan de vorm aannemen van een product gamma dat steeds groter wordt.
  • Complexiteit kan zich manifesteren als een productie footprint die steeds groter wordt met meer en meer stromen tussen entiteiten.
  • Complexiteit komt onder de vorm van meer en meer markten en klantensegmenten met verschillende behoeftes en verwachtingen.
  • Complexiteit ontstaat door nieuwe producten die in steeds hoger tempo gelanceerd worden.
  • Complexiteit kan de vorm aannemen van meer promoties en marketing evenementen.
  • Complexiteit komt er door steeds hogere kwaliteitsvereisten
  • Complexiteit is het gevolg van meer ingewikkelde organisatiestructuren en overlappende rapporteringslijnen.

Al deze vormen van complexiteit zorgen ervoor dat de eenvoudige coördinatie- en controlemechanismes van een organisatie stoppen met functioneren. Soms falen ze gewoon omdat ze het volume van informatie niet de baas kunnen. Andere verliezen hun doeltreffendheid omdat ze geen transversale beslissingen toelaten over de functionele silo’s heen. Nog andere worden te traag en lopen chronisch achter op de feiten in een versnellende omgeving. Dus wat kunnen we doen?

Er zijn maar twee manieren om met complexiteit om te gaan: ze elimineren of ze onder controle brengen. Of eraan ten onder gaan.

Complexiteit elimineren

Veruit de beste manier om met complexiteit om te gaan is om ze te elimineren. Heeft het bedrijf werkelijk zoveel artikelcodes nodig? Of zou een deel van het productgamma gestopt kunnen worden met weinig (of geen) impact op omzet of winst? Zijn alle producten rendabel? Het aantal actieve referenties terugbrengen is geen puur operationele taak voor iemand die weinig te maken heeft met de werkelijke business. Het is een strategisch beslissing om de complexiteit te beperken en op die manier de performantie van het bedrijf te verhogen.

Zijn de productie constraints die het zo moeilijk maken om efficiënt te plannen werkelijk niet te vermijden? Of is het mogelijk om mensen en machines meer flexibel en meer betrouwbaar te maken? Productie operaties vereenvoudigen en meer betrouwbaar maken en zo de stroom versnellen lijkt misschien minder belangrijk dan de kost per eenheid verlagen. Maar in werkelijkheid is het een strategische keuze om de interne complexiteit te verlagen.

Een laatste voorbeeld: de complexiteit van de organisatie zelf. Is het echt nodig om hiërarchische structuren zo multi-dimensioneel te maken waardoor beslissingen trager en zwaarder worden (een collega gaf met het simpele voorbeeld van het aanvragen van een nieuwe mobiele telefoon)? Of kan de verantwoordelijkheid aan een enkele functie gegeven worden die snel en autonoom kan beslissen op basis van duidelijke richtlijnen en voldoende vertrouwen?

In veel gevallen is het mogelijk om de complexiteit van de waardeketen te verlagen. Dat kan tijd vragen maar door een volgehouden inspanning op het gebied van continue verbetering is het mogelijk om de complexiteit geleidelijk uit de organisatie weg te halen.

Op het eerste gezicht lijkt dat misschien te leiden tot lagere sales of een verhoging van de productie- of aankoopkost. Maar een slimme verlaging van de complexiteit leidt steeds tot meer rendabele operaties.

Complexiteit onder controle brengen

Soms is complexiteit onafwendbaar omdat een bedrijf een zekere omvang bereikt of wanneer het bepaalde ambities wil waarmaken. Dan moeten de processen op zo’n manier herdacht worden dat ze de complexiteit op een betrouwbare en effectieve manier de baas kunnen.

Deze benadering is toepasbaar op de complexiteit van de organisatie. Wanneer organisaties groeien, vergroot de afstand tussen de verschillende functies die zich elk in hun eigen deel van de activiteit specialiseren. Overnames en fusies versterken dit fenomeen. Als terzelfdertijd de business- en innovatiecycli korter worden, dan is er geen tijd meer om steeds weer een consensus te vinden tussen divergente objectieven van de verschillende functionele silo’s.

Enkel door sterke transversale processen te bouwen, ondersteund door de juiste tools, onderling vertrouwen en gemeenschappelijke objectieven is het mogelijk om silo-denken en te lange beslissingsprocessen te vermijden.

Verhoogde complexiteit van het netwerk is een andere vaak voorkomende oorzaak van lagere performantie. Soms kan een deel van de complexiteit vermeden worden door slim netwerkdesign maar nieuwe markten en nieuwe producten of leveranciers zijn meestal noodzakelijk voor de ontwikkeling van het bedrijf. In die gevallen moeten bedrijven tot het besef komen dat lokale processen met een lokale focus niet in staat zijn om globale operaties correct te beheren.

Enkel door globale zichtbaarheid te creëren en functies die de autoriteit hebben om de volledige waardeketen te orkestreren, is het mogelijk om een netwerk van productie-eenheden en markten goed te laten functioneren.

Of ten onder gaan

Enkele jaren geleden werkte ik voor een cosmeticabedrijf dat zich vragen stelde over zijn supply chain organisatie. Enkele jaren tevoren had de directie beslist om alle productie te outsourcen en zo de kosten te verlagen. Nu voelde het bedrijf een enorme druk op de doorlooptijd van de productontwikkeling: met sneller evoluerende consumentenmarkten die onmiddellijk reageren op triggers van een veelvoud van media, was 24 maanden voor het ontwikkelen en lanceren van een nieuwe collectie onaanvaardbaar lang geworden. Het bedrijf zat gevangen tussen lange productie doorlooptijden en een snel veranderende markt.

Een bedrijf in de vliegtuigindustrie waarvoor we werkten kwam in de problemen door steeds complexere productiestromen. Het bedrijf was in staat om de eigen interne productiestappen te beheren maar was niet klaar om een lange productieketting met verschillende onderaannemers aan te sturen. Pas na enkele crisissen was de directie in staat om een nieuwe manier van werken in te voeren.

Een retailer waar we mee werken is een laatste voorbeeld van wat een van mijn collega’s complexity creep noemt. Hoewel de initiële strategie er een is van lage prijzen, ziet de bedrijf het productgamma groeien. De evolutie naar multikanaal brengt nieuwe complexiteit in de retail organisatie. Het bedrijf heeft beslist om door een doorgedreven opleidingstraject de supply chain competenties van het hele management te verhogen.

Conclusie

Complexiteit is een verborgen ziekte. Ze sluipt geleidelijk in de operaties of ze wordt plotseling zichtbaar door een fusie of een overname. In elk geval kan complexiteit de performantie van het bedrijf in gevaar brengen. De complexiteit binnen de waardeketen verlagen is een strategische keuze, ze onder controle brengen, vraagt bewust process design. Maar complexiteit ongecontroleerd laten bestaan, blijft nooit zonder gevolgen.

Bedankt voor het lezen

Contacteer onze expert

Luc Baetens