Industrie
Enterprise Excellence

We are not Toyota!

Gert Linthout

Er was eens …

Enkele jaren geleden organiseerden we een lean transformatieproject in een regionaal ziekenhuis. Onze ambitie was om de ervaring van patiënten in de eendagskliniek drastisch te verbeteren. Uit een diepgaand patiëntonderzoek en een analyse van de waardenstroom bleek dat ontbrekende informatie voor de patiënt en lange en onvoorspelbare wachttijden de belangrijkste oorzaken voor ontevredenheid waren. De reden hiervoor was het feit dat de planning en het systeem beneden peil waren. Hoewel de problemen erkend werden, was er nogal wat weerstand binnen de organisatie om de huidige manier van werken te veranderen.

Als onderdeel van de culturele transformatie brachten we een groep van belangrijke spelers (artsen, verpleegkundigen, managers, …) naar een autofabriek. Niet alleen om er een kijkje te gaan nemen, maar ook om samen, als een team, in een gesimuleerde werkomgeving auto’s te monteren. We werkten en oefenden met de beginselen van teamwerk, leiderschap in coaching, het gestructureerd oplossen van problemen, het ‘flow and pull’-principe, kwaliteit bij de bron … aan de lopende band.

Enkele weken later tijdens de analysefase, waarbij op de oorspronkelijke wachttijden een ‘nulmeting’ uitgevoerd was, zagen we een sterke (en onverwachte) daling van de wachttijden voor een bepaalde groep patiënten (kleine ingrepen onder plaatselijke verdoving). Zonder dit te laten weten had één van de artsen uit de opleiding zijn planning aangepast: in plaats van al zijn patiënten te vragen om aan het begin van zijn consultatietijd te komen, belde hij nu de volgende patiënt op als een patiënt zijn praktijk verliet (met een buffer van 2). Zo vertaalde hij wat hij geleerd had in een ‘pull’-systeem voor zijn patiënten … De wachttijden daalden van 120 naar 30 minuten en er waren geen klachten van patiënten meer.

De ‘We are not Toyota!’- hype

Dit is geen uitspraak van iemand, het is de naam van een boek dat onlangs gepubliceerd werd. Twee weken geleden, tijdens de Europese Shingotop in Cork trok een soortgelijke titel van een presentatie over gezondheidszorg mijn aandacht. Waarschijnlijk een nieuwe hype, dacht ik. Ik was nogal nieuwsgierig, en zou het persoonlijk vreemd vinden om mezelf voor te stellen als ‘Hallo, ik ben Bart niet’. Wat bedoelde de spreker daar mee? Wij zijn geen autofabrikanten? Wij zijn niet Japans? Wij gebruiken andere tools?

Het bleek uiteindelijk een vrij inspirerende presentatie te zijn over het feit dat de zorgsector het enorme potentieel heeft om van de inzichten uit andere sectoren gebruik te maken. De spreker benadrukte het belang van leiderschap, focus op de patiënt en zijn/haar individuele behoeften, kwaliteit … En natuurlijk: ‘het niet blind kopiëren van de tools van Toyota’! Ik vroeg me af wie dit in de eerste plaats gesuggereerd had en sloeg er wat bekende literatuur op na, maar werd er niet veel wijzer door. De focus lag en ligt nog steeds op het creëren van waarde, het respecteren en ontwikkelen van mensen, het nastreven van een doel op lange termijn, de extreme focus op kwaliteit … Dit kan worden samengebracht als een zorgvuldig ontworpen cultuur, een set van gewenste gedragingen die door een passende leiderschapsstijl en sterke basisbeginselen ondersteund worden. Misschien is dat wat er fout ging bij de ‘westerse’ vertaling van wat Toyota deed. Het is moeilijk om een cultuur te begrijpen en naar je eigen organisatie over te brengen, maar we hebben op zijn minst geprobeerd om de tools ervan te kopiëren?

Het deed me denken aan de Japanse Kaikaku-ervaring samen met @Markgraban in 2012. Bij het begin van de gembarondleiding in de Toyota Motor Corporation Motomachi fabriek gaf de gids ons de volgende raad: ‘Kijk verder dan de visuals en tools die u overal te zien krijgt: ze zijn slechts het resultaat van ons proces voor probleemoplossing, om het antwoord te vinden op een specifiek probleem waarmee we op een bepaald moment in de tijd te maken kregen. De ware essentie ligt bij de onderliggende gedragingen en beginselen’.

‘Trots om … te zijn’

Het voorbeeld van de chirurg geeft me daarom een geweldig gevoel: er zijn altijd meer redenen om niet te veranderen, maar toch vond hij een reden om dat wel te doen. Door ‘naar de gemba te gaan’, de essentie proberen te vatten en een praktische oplossing te vinden om zijn patiënten in zijn ziekenhuis tevreden te stellen en zich aan hun cultuur aan te passen.

In plaats van de ‘wij zijn … niet’-positie, wil ik de ‘trots om … te zijn’-houding promoten. Laten we uitgaan van waar we goed in zijn, waar we trots op zijn, de waarden die wij koesteren, het doel dat we nastreven. En laat ons altijd inspiratie vinden en van elkaar leren.

Waar ben JIJ trots op?

Ik zal beginnen: Ik ben Gert, en ik ben trots om bij Möbius werkzaam te zijn. Ik ben trots op de resultaten die we samen met onze klanten en hun klanten behalen, ik ben trots op onze volharding elke dag opnieuw, onze eeuwige teammentaliteit en onze durf om elke kans te grijpen om iets nieuws te proberen! En ja, we leren elke dag van onze klanten en partners.

En ja, we hebben veel van Toyota geleerd.

Bedankt voor het lezen

Contacteer onze expert

Gert Linthout