Etude comparative des achats et de la logistique dans les hôpitaux belges

En 2014, nous avons effectué une étude comparative des achats et de la logistique dans 22 hôpitaux (voir figure ci-dessous) afin d’évaluer le déploiement du personnel, le coût du manque de standardisation et l’utilisation des systèmes informatiques de support. 

Une logistique optimale est un facteur crucial de la performance générale d’un hôpital et détermine aussi indirectement comment le personnel (soignant) peut être déployé. Evidemment tout à un prix :   

  • Dans un hôpital de 1 000 lits, le coût direct (personnel, transport, espace (de stockage), etc.) du transport interne des marchandises s’élève à 3 millions d’euros par an 
  • La charge de travail administratif liée à la gestion et à la livraison des marchandises se traduit souvent en plus de 20 ETP (achat, demande, logistique, livraison, contrôle des factures) 
  • On ne lésine pas sur les investissements dans les systèmes de contrôle de tous les biens, souvent sans amélioration manifeste ou retour sur investissement. 
Tessa De Backer

Les obstacles logistiques que nous identifions aujourd’hui ont peu changé par rapport à il y a 6 ans, nous pouvons les regrouper sous les quatre conditions de base d’une chaîne d’approvisionnement performante: 

1. Responsabilités claires et centralisées  

L’étude comparative des achats et de la logistique nous a appris que jusqu’à 6 employés logistiques différents livrent chaque jour des marchandises à un service de soins infirmiers.  En centralisant la logistique, il est possible de développer l’expertise et d’accroître la maturité des processus. Dans de nombreux hôpitaux, la pharmacie est le partenaire logistique le plus important, alors qu’ils ont (en première priorité) un rôle central.  

Les tâches telles que la détermination et la négociation avec les fournisseurs, la détermination des articles du catalogue, la passation et le déballage des commandes, le suivi des niveaux de stock (dé)centralisés sont idéalement centralisées. De cette manière, la tendance aux achats groupés ou à l’externalisation de certaines tâches logistiques (par exemple, le linge, la préparation des repas, la stérilisation, la réalisation de tests de laboratoire) peut également être mieux suivie. 

Lors de la centralisation, il convient d’évaluer si la centralisation est effectuée par groupe de produits (par exemple, médicaments, aliments, …) ou par tâche (par exemple, détermination des niveaux de stock). Cette décision dépend des différences fondamentales entre les flux, de la destination des produits et de l’expertise nécessaire pour gérer les flux. Nous pouvons affirmer que 60% des tâches de logistique et d’achat sont des tâches génériques qu’il est préférable de centraliser auprès d’experts en logistique.  Les 40 % restants sont des tâches spécifiques aux produits qui sont de préférence assumées par les “experts produits” (par exemple, laboratoire, pharmacie, cuisine).  

 Tâches génériques Tâches spécifiques produit 
Charge de travail + 60% de la charge de travail totale + 40% de la charge de travail totale 
Exemples de tâches Négocier avec les fournisseurs Rédaction du cahier des charges Placer et suivre les commandes Réceptionner physiquement les commandes Suivre les paramètres de réapprovisionnement … Définitions des articles dans le catalogue Chercher des produits alternatifs Définir les niveaux de réapprovisionnement Mettre en place un contrôle de qualité Suivi du contrôle de qualité … 
A faire exécuter par Experts SC, p.ex. Achats Administration des commandes Logisticiens et magasiniers Experts produits, p.ex. Pharmacien Labo  Cuisine  
Avantage Economies d’échelle (c. -10-15% de la charge de travail) Professionnalisation et automatisation Développement d’une expertise produit spécifique Contrôle de deuxième ligne par tierce partie 

2. Un stock est un investissement coûteux, réfléchissez bien  

Les niveaux de stock sont un équilibre entre le stock de sécurité nécessaire, le niveau de service aux clients internes et le coût du stock (coût de stockage, coût d’achat, …). Lors de l’étude comparative des achats et de la logistique, nous avons constaté qu’un grand nombre de catégories de produits ont une rotation de stock élevée, mais qu’il y a aussi beaucoup de stock caché dans l’hôpital. L’optimisation des stocks entraîne généralement une réduction de 20 % des stocks en peu de temps. Il s’agit souvent d’économies ponctuelles pouvant atteindre 1 million d’euros. L’optimisation des stocks doit – en particulier dans l’optique de l’expérience COVID – être bien équilibrée par rapport aux risques de la chaîne d’approvisionnement. En ce sens, les risques de la chaîne d’approvisionnement doivent également être identifiés et gérés. 

Quoi? Comment? Effet 
Paramètres d’optimisation En fonction de l’analyse des consommations Ancrer l’utilisation des paramètres Participatif Processus itératif c. 15% de réduction 
Révision des gammes de stock Mise en place de règles de stockage Suppression du stock mort c. 10% de réduction 
Stock caché Rendre visible et ranger Etiqueter et scanner c. 10% de réduction 

3. Une offre de produit variée, ça coûte 

Le coût de la diversité est élevé :  

  1. Stock étendu : pour chaque produit, il faut prévoir ce que l’on appelle un stock de sécurité et, à faible consommation, nous avons également des pertes dues à la péremption des produits. 
  1. Petites quantités : en achetant de gros volumes, vous avez des réductions et vous avez plus de pouvoir de négociation si vous travaillez avec moins de fournisseurs. 
  1. Coût de commande plus élevé : un levier important ici grâce aux réductions fournisseurs : moins de temps pour l’entretien des données et un coût administration des commandes plus faible. 
  1. Qualité potentiellement plus faible : moins d’articles signifie que les articles existants peuvent être mieux analysés et apporte aussi une meilleure collaboration avec les fournisseurs. 

Segmenter et rationaliser résulteront en une variation de produits plus faible. En segmentant et en diminuant le nombre de fournisseurs (développer une relation avec les 20 partenaires les plus importants), les risques diminuent et vous aurez une plus grande marge de manœuvre financière (prix, délais de paiement, …). Rationaliser comporte un défi étant donné que le personnel a souvent ses préférences. Rationaliser se fait en trois étapes :   

1. Etablir les priorités : quels groupes allons-nous rationaliser en premier lieu ?  

 2. Analyse des données : prévoir une base objective avant de prendre une décision 

 3. Mise en œuvre de la réduction des groupes de produits par l’élaboration de règles standard  

4.  Utilisez pleinement les systèmes ERP  

Les hôpitaux investissent dans divers progiciels pour contrôler le flux de marchandises (logiciel de pharmacie en combinaison avec le WMS, logiciel d’information de gestion, ERP, logiciel de facturation, logiciel d’entrepôt ou WMS, …), avec zéro vue d’ensemble pour résultat.  

Dans l’industrie, la mise en œuvre de ces logiciels va de pair avec la réorientation des processus, dans les hôpitaux, on y accorde moins d’attention (souvent par manque de temps). En allégeant les processus sans valeur ajoutée (par exemple, le contrôle des factures, le comptage des stocks, les commandes, …), le système ERP peut s’épanouir. 

Conclusion

L’optimisation de la chaîne d’approvisionnement présente un grand potentiel au sein des hôpitaux, tant sur le plan financier qu’en termes de charge de travail, mais aussi du point de vue de la satisfaction du “client”. Grâce à la mise en œuvre d’une politique appropriée, telle que l’amélioration de la maturité des achats, la réduction des fournisseurs, la réduction des articles, la standardisation et l’amélioration de l’efficacité des livraisons internes, l’automatisation des tâches qui n’augmentent pas la valeur et l’attention portée à la satisfaction des clients (internes), des améliorations importantes peuvent être réalisées. .