STRATEGISCHE UITDAGINGEN 

Voor we de visievorming van afdeling Preventie en de aanzet naar de nieuwe organisatievorm duiden, is het belangrijk te weten dat de afdeling Preventie van het Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid zo’n 75 medewerkers telt, namelijk administratieve ondersteuners en drie teams:

De afdeling opereert in een zorglandschap en maatschappij in verandering. Wetenschappelijke en technologische mogelijkheden nemen steeds toe, terwijl het budget beperkt blijft. Ook inhoudelijk staat de afdeling voor grote uitdagingen. Na de geboekte gezondheidswinst in de 20ste eeuw door voornamelijk infectiepreventie, verschuift de aandacht nu naar chronische niet-overdraagbare aandoeningen. Het wordt steeds evidenter dat gezondheid niet alleen een zaak is van een kwalitatieve en toegankelijke gezondheidszorg maar dat ook veel andere beleidsdomeinen een impact hebben op de volksgezondheid. Samenwerken met andere beleidsdomeinen en diverse partners uit de zorgsector en andere sectoren is dan ook noodzakelijk voor een doeltreffend preventief gezondheidsbeleid.

In deze context begeleidde Möbius de afdeling Preventie in het kader van een visievorming traject bij het ontwikkelen van een gedragen visie van waaruit een antwoord kan worden geboden op de huidige en toekomstige uitdagingen voortkomend uit de sterk evoluerende context waarin de afdeling opereert en de wetenschappelijke en technologische evoluties (vertrekkend vanuit de visie, missie en de waarden van het Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid).

De visievorming diende volgende elementen te omvatten:

AANPAK Visievorming afdeling Preventie

Preventie streefde in het visievormingstraject naar een brede gedragenheid van de uitkomsten:

  1. In de eerste plaats dienden de medewerkers van de afdeling zoveel mogelijk te worden betrokken bij het uitwerken van de visie en strategie (en aansluitend een geschikte structuur en werking van de afdeling om dit te realiseren), via een participatief proces– niveau co-creatie – waarbij grondig werd gereflecteerd over alle noodzakelijke elementen;
  2. Daarnaast diende bij het opstellen van de visie waar mogelijk rekening te worden gehouden met de input en verwachtingen van de belangrijkste (externe) stakeholders.

We stelden hierbij de volgende aanpak voor:

We zijn gestart met een beknopte documentanalyse. Ook voerden we gesprekken / bevragingen uit van diverse stakeholdergroepen, zowel interne medewerkers als andere/externe betrokkenen en belanghebbenden zoals het Departement Omgeving, het Departement Onderwijs, de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten maar ook ziekenfondsen en universitaire experten, om verwachtingen in kaart te brengen en tevens na te gaan hoe het best kan worden samengewerkt met andere beleidsdomeinen. In het kader van een streven naar ‘Health in All Policies’ is dit van uiterst groot belang.

We organiseerden doorheen het hele traject ook heel wat workshops met de medewerkers, zowel workshops per team als teamoverkoepelende workshops met een afvaardiging vanuit de verschillende teams, alsook een wereldcafé met alle medewerkers. Ook werd na het opstellen van de visie en strategische doelstellingen een evenement georganiseerd om de strategie te doen leven in de hele afdeling. Medewerkers werden er onder andere ingewijd in hoe een verhaal te vertellen en uitgenodigd om na te denken over succesverhalen die de strategische doelstellingen ondersteunen en deze vervolgens met alle collega’s te delen.
Om alle medewerkers van de afdeling te informeren en te betrekken tijdens het gehele traject, maakten we gebruik van het interactie- en communicatieplatform Howspace waar documenten werden gedeeld, chats werden georganiseerd om feedback te vragen, polls werden gehouden om te prioriteren en het draagvlak te meten, enz.

Ook werden filmpjes gedeeld, die speciaal in het kader van dit traject werden opgenomen:

Gedurende het traject maakten we waar mogelijk gebruik van filmmateriaal, beelden, muziek, enz. om te zorgen voor voldoende attractiviteit en de materie te laten leven. Ook hebben we tijdens het traject verschillende inspiratiemomenten voorzien (zo werd bovendien ook kennis overgedragen naar de medewerkers), bijvoorbeeld:

RESULTAAT

Naast een visie en strategische doelstellingen, leverde het traject ook overzicht van de strategische partners op en een duidelijke evaluatie / richting rond de samenwerking op heden en in de toekomst.
Verder werd in nauw overleg met de medewerkers van de afdeling gewerkt aan de fundamenten van een nieuwe structuur en werking voor de afdeling, zodat de afdeling geleidelijk meer ‘fluïde’ kan worden en meer gebruik kan maken van (principes van) zelfsturing om zo flexibel te kunnen inspelen om de veelheid van complexe thematieken en wijzigingen in de context waarin ze opereert. We zorgden samen voor het uittekenen van een nieuwe structuur en het definiëren van enkele belangrijke werkingsprincipes voor de afdeling.
Het traject leverde voor de afdeling een visie, strategische doelstellingen en werkingsprincipes die breed gedragen zijn in de afdeling, zo blijkt op basis van een bevraging die we op het Howspace platform organiseerden naar de mate waarin de medewerkers achter de geformuleerde visie en doelstellingen en de opgestelde werkingsprincipes staan: